杰克·R·梅雷迪思（Jack R.Meredith）美国Wake Forest大学Babcock管理研究院教授。撰写了多部有关项目管理、运营管理和管理科学的著作。担任Journal of Operations Managment主编。曾荣任所在研究院首个Cowan研究院（2002），美国管理学会杰出运营管理学者奖（2003），入选俄勒冈州立大学工程学名人堂（2004）。<br>    小塞缪尔·J·曼特尔（Samuel J.Mantel，Jr.）辛辛那提大学教授，美国项目管理协会成员，担任多家公司的顾问，出版多部著作，入选《美国名人录》。<br>    戚安邦 南开大学教授、博士生导师和学科带头人，南开大学MPM中心主任，中国项目管理研究会执委、副秘书长。2009年荣获IPMA研究大奖和PMI“PMP引进中国10年特殊贡献奖”。

    《项目管理：管理新视角（第7版）》是项目管理领域的权威经典著作。全书从管理的视角，依据项目的启动、计划、实施阶段阐述了项目管理的精髓，重点介绍实施项目管理这一独特管理方法的特定技术、难点和相应解决方案，并包含美国项目管理协会（pmi）所定义的项目管理知识体系（pmbok）的主要内容。<br>    《项目管理：管理新视角（第7版）》主要用作高等院校相关专业高年级本科生、硕士研究生的项目管理、服务管理、生产管理或工程项目管理等课程教材，也可作为项目管理专业人士的参考用书。

    其他一些导致不平衡的常见原因还有：
    （1）对易于测量的因素赋予了过高的权重，对于难以测量的（软性）因素（即无形因素）则赋予了过少的权重。
    （2）以牺牲长期目标为代价强调短期效果，这也许是今天的企业普遍存在的严重问题。
    （3）忽视随时间流逝或企业环境的变化而发生的组织目标的结构性变化。例如，对于一家新企业而言，高质量和严格遵守交付进度的规定也许是极为重要的事情，但在以后，也许成本控制会变得更重要。
    （4）由一个激进的高层管理人员实施过度的控制工作经常会引起麻烦。为了赢得一个准时交付的良好声誉，一位过度热衷于此的项目经理将会对项目团队施加过大的压力，以至于按时装运的要求会优先于适当的测试程序。这样做的后果就是产品功能的严重紊乱以及随后而来的产品召回。
    （5）对各种问题进行监控和控制可能会导致很多人忽视那些没有得到测量的事情。如果它没有被计算在内，那么它就不重要”就表明了这样一种态度。许多目标管理工作的失败都源于这一点。
    实现控制系统的平衡，要求必须同时遵守很多原则，也许其中最重要的就是需要将控制直接和项目目标联系起来。有时候，企业也会在控制和目标之间建立曲折而间接的联系，这显然是基于如下理论：人们不应该明白或理解他们必须在其影响下工作的控制系统。似乎企业正在试图不道德地将员工拖入陷阱之中。这样的控制系统很少能够起作用，因为它们建立在两个谬误的假设之上：（1）人们通常都是消极的，他们会避免付出努力去实现一个已知的目标；（2）人们太愚蠢以至于无法看透错误的方向。
    管理人员首先应该尽量精确地定义期望的结果，接着检查那些能够导致偏差的系统活动，并且为这些活动设计一些相应的控制措施。这种控制工作应该从那些可能会造成严重偏差的源头开始，特别是那些频繁导致错误出现或者事先没有征兆就引起麻烦的活动，比如项目范围的蔓延。
    项目经理应当根据员工对将要实施的控制工作所作出的可能反应来检查所有的控制工作。他们应当问自己：“不同的项目团队成员对于这项控制工作将做出怎样的反应？”如果很有可能出现负面反应，就应当重新设计控制工作。
    在长期和短期控制目标之间建立起一种良好的平衡是一个十分微妙的问题，不仅因为这种调和工作固有的困难，而且因为纠缠住项目经理的经常都是些紧急的短期问题，而非长期问题，长期问题总是可以被暂时地搁置在一边，而不管以后将会导致什么样的严重后果，甚至监控和控制工作的时间和顺序安排也可能影响时间和成本超出预算的可能性（Partovi et a1.，1993）。
    控制人员需要遵守的一条良好的规则就是：将控制工作尽可能紧密地与被控制工作放在一起，并且应当设计尽可能简单的控制机制。给予工作人员直接质量控制权力的做法在日本制造企业中和美国林肯电气公司的生产流程中都获得了极佳的效果。类似的方法还出现在一家大型家用产品生产商身上，在具体的生产方式上，木工、石匠、电工和其他工人都得到了大量的选择权。与那些使用标准方式的项目相比'使用这种方法的项目在质量方面获得了重大的改善。
    在通常的控制系统设计工作开始之前，必须提前建立一个平衡的控制系统。制定项目计划的工作在每一个步骤上都必须围绕着对“凡是被纳入计划的工作也会被纳入控制”这一事实的理解展开。我们已经强调过，计划制定工作和控制工作就像硬币的两面，没有任何计划制定工作可以解决当前的危机，但是与恰当的控制机制的设计和实施工作组合在一起，计划制定工作就可以在相当程度上实现对危机的防范。
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第1章项目的世界<br>1.1项目的定义<br>1.2为什么要实施项目管理<br>1.3项目的生命周期<br>1.4本书的结构<br>第1篇项目启动<br>第2章战略项目选择<br>2.1项目管理成熟度<br>2.2项目选择及其标准<br>2.3项目选择模型的性质<br>2.4项目选择模型的类型<br>2.5不确定性分析——风险管理<br>2.6对项目选择信息基础的评论<br>2.7项目组合过程<br>2.8项目建议书<br>第3章项目经理的职能<br>3.1项目管理和项目经理<br>3.2对项目经理的特殊要求<br>3.3项目经理的选拔<br>3.4文化差异问题<br>3.5制度环境的影响<br>3.6跨文化的沟通和管理行为<br>第4章合作与合作伙伴关系的建立<br>4.1谈判的性质<br>4.2建立合作伙伴关系、制定项目章程以及项目范围变更<br>4.3冲突和项目生命周期<br>4.4谈判的要求和原则<br>第5章组织中项目的作用<br>5.1项目作为职能型组织的一部分<br>5.2纯项目型组织<br>5.3矩阵型组织<br>5.4混合型组织<br>5.5选择组织形式<br>5.6两个特例——风险管理和项目管理力、公室<br>5.7项目团队<br>5.8人力资源因素和项目团队<br>第ⅱ篇项目计划<br>第6章工作活动计划<br>6.1初始项目协调和项目计划<br>6.2系统集成<br>6.3行动计划<br>6.4工作分解结构和线性责任表<br>6.5通过集成管理进行接口关系协调<br>第7章项目成本和预算<br>7.1测算项目预算<br>7.2改善成本测算过程<br>第8章项目进度计划<br>8.1背景<br>8.2网络技术：pert（adm）和cpm（pdm）<br>8.3使用crystalball⑦软件通过模拟对风险进行分析<br>8.4使用这些工具<br>第9章项目资源配置<br>9.1关键路径法一一—赶工项目<br>9.2资源配置问题<br>9.3资源负载<br>9.4资源平衡<br>9.5资源约束下的进度计划<br>9.6多项目的进度计划和资源配置<br>9.7高德拉特关键链<br>第ⅲ篇项目实施<br>第10章项目信息需求<br>10.1计划一监控一控制工作循环<br>10.2信息需求与报告过程<br>10.3项目挣值分析<br>10.4计算机化的项目管理信息系统<br>第11章项目控制<br>11.1控制工作的基本目标<br>11.2控制程序的三种类型<br>11.3控制系统设计<br>11.4控制——管理的一项主要职能<br>11.5对变更和范围蔓延的控制<br>第12章项目评估<br>12.1项目评估的目的—一系统的目标<br>12.2项目审计<br>12.3审计报告的制作和使用<br>12.4项目审计工作的生命周期<br>12.5项目审计／评估工作的要点<br>12.6绩效度量<br>第13章项目终止<br>13.1项目终止的方式<br>13.2何时终止项目<br>13.3项目终止过程<br>13.4项目最终报告——项目历史记录<br>13.5最后声明