1997年5月，当今最伟大的国际象棋大师加里·卡斯帕洛夫输给了“深 蓝”——一套由IBM公司的科学家所设计的程序。事后，许多专家和权威争 相宣告，在机器与人类之间，机器已经具有了压倒性的优势。 而我们从“深蓝”的胜利中得出的却是与众不同的结论。 国际象棋实际上是一种模式的比赛。这些模式包括：比赛如何开局并 展开，对比赛现状的理解和判断，以及下一步棋将如何走的决定等。在国 际象棋的比赛中，对于模式认知拥有最强技能的棋手具有最关键的优势。 加里·卡斯帕洛夫并不是被一台机器打败的。打败他的实际上是一个 由IBM公司的雇员组成的研究小组。这个小组非常重视模式的作用，他们花 费了数年的时间、投资数百万美元发明了一台能够识别模式并能对学到的 模式进行熟练应用的机器。 IBM公司的研究小组拥有下面的三大优势，这些优势足以保证他们所发 明的“深蓝”机器要取得胜利只是一个时间上的问题： 1.在与卡斯帕洛夫比赛之前，学习和应用模式的比赛实际上已经在进 行了。一方是卡斯帕洛夫，一位天才，另一方是由数十位人组成的研究小 组，个个也都非常优秀。只要假以时日，赌注总是偏向研究小组一方。 2.在研究模式时，IBM公司的研究小组采用了异常严谨的方法。他们将 国际象棋中所有有用的模式都一一罗列出来，同时又建立了所有这些模式 相互之间的联系。而且，包括带有卡斯帕洛夫本人特点的模式也被他们统 统纳入研究范围。 3.IBM公司的小组充分发挥了计算机的威力。计算机对每一种模式都能 过目不忘，而且其足够快的运算速度保证它能够在走下一着棋之前将所有 可能的模式分析一遍。通过计算机他们创造了循序渐进的学习能力。 最终，卡斯帕洛夫发现他遇到了一个比他想象中更为可怕的对手。他 认识到了这一点，以至于在比赛结束之后他在冗长的演说中有意无意地流 露出了他内心的挫折感。 因此，“深蓝”的获胜并不能证明机器就胜过了人。这件事情只能证 明团队合作、系统地去认识模式加上循序渐进地学习能够战胜天才。这种 胜利仍然是人的胜利。同时，所有的企业经理人和投资者，也应从中得到 启示。 模式思维应用于企业战略 “深蓝”的获胜为每一位高级经理人和投资者都打开了一扇通往未来 的窗户。无须多想，我们就能意识到，一种将来我们都能用来制定商业战 略和投资战略的重要工具已初露端倪。 我们相信，任何一家公司，如果它能够像IBM的研究小组一样为模式研 究投资的话——这种投资主要是方向上的（而非成本），包括管理层的团队 合作、系统的模式开发和不断的学习——它都能产生非常有新意的战略， 并能获得可持续的长期投资回报。本书的目标就是帮助这些公司在开发他 们自己的模式数据库时一开始就处在较高的起点上，因此也能减少他们资 金上的支出和缩短回报期。 对模式的投资能够协助企业的经营者在企业竞争中获胜。需要指出的 是，企业竞争是永无止境的，这是与国际象棋不同之处。但是企业竞争的 核心仍然是模式认知之争，包括：竞争如何发展到今天，目前竞争状况如 何，以及竞争将向什么方向发展等。 掌握了商业模式识别的人习惯于从新手们看上去是混沌的状态开始。 在他们眼中并没有混沌，他们所看到的是按照一定的复杂性展开的战略图 景，他们发现了隐藏于其中的模式。他们“掌握了模式”。 “掌握模式”极为重要。这好像是在满天乌云、漆黑一片的夜晚戴上 了一副红外夜视镜，不仅能帮助你看清三步之内的危险，还能让你看清通 向机会的道路，并发现哪些行动将使竞争的形势向着有利你的方向转化。 “不能掌握模式”则将产生相反的结果。看不清危险，看不清机会， 在竞争中疲于奔命，穷于应付，无力创新。 这就是为什么那些认识到企业模式识别威力的人如此勤奋实践、如此 努力学习的原因。那些“掌握模式”的人利用他们的经验提高战略技巧， 将竞争带人新的层次。而那些没有“掌握模式”的人则在竞争中败北，差 距越来越大。 模式并不是什么新现象 好在所有的商界人士都已经在使用模式思维了。从首席执行官到中层 经理到证券分析员，我们已经将模式作为一种基本工具用于我们的工作和 战略思维之中了。 许多经理人能够描述“应用组合和分解”模式，或者能够将“商品化 ”模式、“无中间环节”模式和“放松管制”模式的特征和结果娓娓道来 。 类似地，许多经理人能够认识到“权力转移”模式所说的主动权正在 从制造商转向分销渠道。他们已经在沃尔玛、Home Depot和玩具反斗城身 上看到了例证。他们也能预测CarMax、AutoNation和亚马逊这些公司又将 如何变化。 战略模式既不新鲜也不神秘。我们一直在使用它们。它们是从复杂多 变的环境中抓住并突出至关紧要的经济特征重要而便捷的手段。 与20世纪80年代相比，需要我们去认识和理解的商业模式在种类和复 杂程序上都增加了。那时候，我们在运营企业时，或明或暗地，只有十几 种战略模式，可以说是屈指可数。而今天，我们需要认识数倍于斯的模式 。而且当我们去认识它们时，尤其是在消费者行为和利润如何产生这些方 面，为了达到有效的成果，我们需要比10年以前理解得更具体、更细致。 模式的数量和重要性正在增加 在20世纪的绝大部分时间里，理解价值模式似乎无关紧要，我们周围 的一切改变得并不快。每年人都懂得成功的秘诀，因为这些秘诀容易被发 现也浅显易懂。 在制造业中，需要理解的关键模式就是相对市场占有率决定着利润。 在这个行业中所需要的战略工具和思维技术浅显易懂又极为有用。增长／ 份额矩阵、经验曲线、全面质量管理、核心竞争力，这些加起来已经足够 满足我们的应用需要。许多制造业企业变成了相对市场份额竞争的专家。 但是现在，我们看到了越来越多的与上述规则不符的矛盾之处。例如 ，小规模的汽车制造商比大型汽车制造商更有利可图，星巴克咖啡连锁店 的获利能力超过了大型咖啡公司。我们甚至无须奇怪，戴尔公司是获利最 为丰厚的个人电脑制造商，但它自己并不生产关键的产品。它将关键部件 外包给其他厂商生产，虽然这会增加一两个百分点的成本，但由于它的整 体模式设计使它的产品在售出时省下了10个百分点的成本，它仍然有利可 图。 在零售业中，另一个简单的模式一直占据着统治地位，那就是：地点 ，地点，地点。将商店建在靠近住宅区的地方，或者建在最好的大型购物 中心当中。在过去，没有定向超市，没有电子商务，没有售货亭，几乎没 有品牌零售，也没有“边玩边买”等模式让我们心烦。 服务业也有其自己的模式。过去，优质服务意味着有一个认识你的人 为你提供个性化的服务，服务人员在打电话时能够叫出你的名字，或者在 服务活动当中融入了服务人员个人的关怀。在那时候，没有远程服务，没 有每天24小时、每周7天的全天候服务，没有较低价格的自助式服务，也没 有智能代理服务。 就像上述例子开始显示的，仅仅知道传统的模式是不够的。那些用于 开发传统模式的分析方法——线性的、逻辑的、二维的、自下而上的—— 也不再奏效。更糟的是，传统模式可能会在蔚为壮观的新潮流中惨遭失败 。在过去的15年当中，那些采用传统战略分析的市场份额领先者将大约7 000亿美元的股东价值拱手让给了一些新进入者。 传统的模式也不总是错的——它们只是不再总是对的。它们应当被视 作众多价值模式中的一种，而不再是北极星或指南针。取而代之的是许多 其他的模式，这些模式能够解释今天的商业社会中许多新的价值创造活动 。有一些公司打破了旧的规则，获得了商业上的成就，同时创造了新的规 则。而其他的公司则可以通过模式思维利用这些新的规则。 P4-7
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