松井顺一（Matsui Junichi）
　　资讯源株式会社（Consul-Sourcing）的代表取缔役（董事长）。1961年出生。为中小企业诊断师、系统分析师、信息系统监查技术员。在爱信精机株式会社担任过ABS等新产品的开发工作。因开发“微小漏泄测定法”而获科学技术长官奖。从事过协作工程（concurrent engineering ）方式的开发之方法的构筑及实施。此后，在社团法人中部产业联盟里担任TPS、品质管理、安全防御等商务咨询。14年间，给80多家顾客企业进行了以TPS为基础的工厂改善、管理间接、开发业务改善、5S、用眼看得见的管理、经营战略、安全防御等100多个项目的咨询工作。
　　《丰田看板管理方式——丰田式现场管理改善技术》一书，向读者介绍了什么是日本丰田式的看板方式和现场管理。其主要内容包括：丰田的5种DNA（理念DNA、行动DNA、观点DNA、改善DNA、管理DNA），现场管理的可视化，如何推进改善工作，均衡化现场管理，丰田式管理和改善的基础建设。

　　《丰田可视化管理方式：丰田现场管理与改善技术》是一本关于日本丰田公司管理的专业著作，特别专门研究和分析了丰田的看板方式和现场管理。它对研究丰田管理具有一定的价值，对促进其他企业的管理具有指导意义。改善实例：笔者介绍了亲自实践本书中所提到的丰田式改善的实际案例。在这里，对已实行的企业改善及其成果以及相关的数据和图片都一一作了介绍，使读者能够想象实际的改善情况。本书所介绍的实例多为成功案例，当然在实际的改善过程中，并不是都能如此成功。
　　改善秘籍：笔者通过各种机会致力于改善故事的收集方式。笔者把通过咨询重新认识到的、使丰田式改善获得成功的“智慧”也作为秘籍进行了介绍。改变看法和想法，才能够捕捉到从未意识到的新东西。
　　误区：这里主要介绍了致力于丰田式改善的人们经常容易陷入的误区。一旦陷入这样的误区，有些时候煞费瓳的改善活动就很有可能适得其反。
　　技巧指导：本书对现场管理和改善看板等的具体实施程序和关键点进行了描述，以方便那些希望进行实际运用的读者。

    一个组织在尝试新的事物时，所遇到的障碍往往来自于那些不喜欢变化 的抵抗势力。对变化而产生严重抵抗情绪的组织，即使是仅仅移动一台设备 ，也会“这也不行，那也不行”不停地争论。结果不管到什么时候也不会改 变。这样的组织无论到什么时候也不会得到发展。 但是，改善活动就是要推进对现状的改变，改善活动的开展可以削减员 工对于变化而产生的抗拒感。改一次试试看，如果改的结果不好就再改改。 以这样一种轻松愉快的心情挑战变化的机会，就会在员工中不断出现。 在意识到“变化是应该的”以后，员工还会比较容易吸取他人的优点。 努力从自己过去的知识和经验里走出来，这样的员工意识正是丰田式“打破 常规”的体现。 这样的意识变革会改变员工的日常行为，大家都追求完美的、没有浪费 的工作效果，争取从开始起就不需要再改善的工作风格得以形成，并产生巨 大的作用。随着员工每一个人的不断成长，整个体系就会取得显著的成效。 如果把工序的重新设计看作是改善活动的直接成效，那么，可以说人才的培 育就是改善活动的间接成效。可是，能够使体系获得高于直接改善成效几倍 以上效果的，正是这种“培养不害怕改变的人”所起到的间接成效。 育人效果的另一个体现是价值观的变革。虽说判断事物好坏的依据就是 价值观，但要通过改善，将价值观转变为完全从顾客角度出发的价值观。 例如对于浪费的判断方式，一般是以组织是否所需要来进行判断。可是 ，在丰田式的改善活动中，是以对顾客是否有价值来作为判定的标准。即便 对组织来说是有必要的，如果对顾客来说没有价值，那也会被认为是浪费。 要经常地自问自答，现在所进行的工作对顾客来讲是否有价值。价值少的话 就要进行提高价值的改善，没有价值的话就不要去做。概括成一句话就是“ 下一道工序就是顾客”，意思是说要养成随时为顾客的价值着想、不断为顾 客追求价值的工作态度，不断地进行改善。 其实最有效的改善能够造就出这样的人员，让他们取消作业时，能够立 刻对那些没有真正价值的工作采取放弃的行为。 通过改善活动培育人才，还能够为组织的战略实践带来巨大的效果。这 就是说，培养出来的人才都具备自发性的改善意识、具备将变化看作是好事 的价值观、在想来想去之前就能够采取行动。这样一来，整个组织就具备了 高度的战略执行力。 在现场中，如果没有对待变化的积极态度以及从顾客角度出发的价值观 念，那么，不管组织多么有意识地制定战略方向，也只能仅仅是在纸上画饼 。越是重大战略的调整，越特别需要现场的工作人员们接受并具备上述高度 的意识和价值观。 不过，在以丰田式理念培养起来的人才所形成的组织中，已经拥有那样 的意识和价值观，能够为战略的执行打下良好的基础。能够主动地去排除组 织内部影响战略执行的障碍，就能够形成一个可以承受任何变革的强大体系 。 丰田式的管理之所以如此重视人才的培育，是因为与其说“育人”是为 了获得效果更好的改善提案，不如说更希望能够通过“育人”减少那些需要 改善的地方，同时，它可以成为一个擅长改革的体系。也可以说，“育人” 的目的是为了提高组织机能。 在事务、管理等间接部门的改善中，“育人”同样重要。在依存人为作 业多的环境，人才培育所占的分量反而比生产现场还要大。 现场管理的大前提是，现场工作人员共同拥有丰田式的意识和价值观。 即现场管理是在人才培育的基础上建立起来的。 现场管理是改善的一种工具，不进行人才的培育而只是单纯地引进现场 管理，没有丰田式的意识和价值观作为现场的根基，就无法发现问题，也无 法找到解决问题的线索。假设即便会采取行动解决问题，也会出现阻止其进 行的反对势力。 现场管理的进行，要不断地发挥和提高现场的智慧。所以，在学习现场 管理如何运用之前，为打好基础，要优先培育具备丰田式的意识和价值观的 人。特别是，越是要进行高度化的现场管理，培养能将其灵活运用、具备高 度业务管理能力的人才就显得越为重要。 P14-16

前言
本书的阅读方法
第一章　凝结丰田式的“5种DNA”
1、从“打破常规”开始的丰田方式
2、理念DNA
3、行动DNA
4、观点DNA
5、改善DNA
6、管理DNA

第二章　由“可视化”开始的现场管理
1、现场管理是什么
2、工作内容的可视化
3、工作体制的可视化
4、工作进度的可视化
5、工作效率的可视化

第三章　推进“改善”工作的“改善现场管理”
1、改善和现场管理
2、通过现场管理推进改善的方法

第四章　使变动应对性得以提高的“均衡化现场管理”
1、实现工作处理速度符合目标速度的管理
2、实现均衡化的现场管理之原理和原则

第五章　丰田式管理和改善的基础建设
1、没有根基的组织无法实施丰田式改善
2、“5S”：营造没有混乱的工作现场
3、“改善揭示板”：将改善活动可视化
4、“改善私塾”：培养传播改善精神的员工
5、“改善传教士”：能够让他人作出成绩、培养具备这种组织管理才能的员工
6、改善不是用来学的，而是要不断渗透的