《无障碍领导：经理人新知书架》描述了想从充分授权的组织中得到良好回报的那类领导艺术。它为管理者、专业人士、咨询专家、团队领导、团队成员——那些想在21世纪的组织中提高工作效率的人们所撰写。在充分授权的组织中，领导艺术能够来自，也必须来自每个人。领导艺术就是帮助组织达到目的，或者改进它达到目的的能力的任何努力。《无障碍领导：经理人新知书架》着力于团队和组织所需要的技能，这些技能，使它们能够从经验中学习，认识并改变问题的类型，从而创造合力。任何能够做到这点的人将比其他人拥有更持久的竞争优势。 
    《无障碍领导：经理人新知书架》详尽地描述了组织中了解问题时谈话所需要的技巧和谈话过程。了解问题的谈话就是那种调查问题，导致问题类型转变的谈话。人们发现，组织中存在对这类谈话的典型障碍。《无障碍领导：经理人新知书架》就是要描述这些障碍，并揭示如何克服这些障碍。

    第一部分组织生活中的明确理解和误解
    第1章  误解及它对组织的危害
    虽然具体情况有所不同，但是下面描述的过程却在世界各地的各种组织里每天延续。这似乎是一种跨文化的过程，是所有人类都有的过程。我把它总结起来叫做理解。看看下面的情景，你对它是否非常熟悉。
    东区总经理比尔进入房间，在每周例会开始前，人们等他的直接报告已经十分钟了。他们知道他已经在电话里向西海岸的总部汇报，当他进来的时候，大家都在观察他的脸色。公司里，关于将要削减预算的流言四起，鉴于过去三个季度里的损失，屋内任何人对于如果真的削减预算都不会感到奇怪。比尔简单地为迟到道歉后，开始进入第一项议题，即公司里每个部门的项目报告。会议按照计划进行，所有的议题一结束，比尔就立即离开了会议室，回到了他的办公室。
    会议后，人们三三两两地聚在一起，谈论着各自的感受，有时候，还包括一些没有参加会议的其他人。雪莉觉得比尔进入会议室的时候有些冲动和生气。贾森没有注意到他生气，但确实认为比尔的会开得比平常简短，并似乎急于离开会议室，回去做什么事情。他们讨论着比尔为何如此反常，这么急于离去，而不是逗留一会和大家聊聊。他们一致认为西海岸来的电话一定通知了什么坏消息，奇怪为什么比尔不让他们知道这些消息。雪莉说，“把咱们像这样扔在一边可不是比尔的作风。”
    同时，罗杰和费尔南多聚集在金伯利的办公室，金伯利正在告诉他们她从一个在西海岸的同事那里听说另一个部门的预算已经被砍掉了很大一块。费尔南多和罗杰一致认为比尔在会议上的举止不正常，猜想他已经被告知他们也将面临预算削减。他们感到奇怪为什么他在会议上不告诉大家，三个人胡乱猜想着：如他被告知在向全公司宣布此消息以前，他不得．对此事走漏半点风声，或他将开除本部中的某个人，但却要等到与其私下会谈后方可宣布等。罗杰提到，对于削减他们部门20％的预算他已经作好了准备，费尔南多说他也最好为此事计划一番。他们分手时商定如果听到什么消息，要相互告知。
    在这座办公楼的另一个地方，珍妮弗告诉玛格丽特，上一次，在比尔以前的工作中，比尔的老板毙了比尔觉得即将成功的一个项目，因此，他没有机会来证实项目的成功。她看到比尔“非常沮丧”，珍妮弗接着说，“但你知道比尔是以公司为重的人，他停止了项目，甚至都没有一句怨言，至少我没有听到他对这件事抱怨过。”玛格丽特也认为比尔从来没有冲动过，这也正是比尔受人钦佩之处。
    我们都是追根究底的人，也就是说，我们都想努力弄清楚对我们重要的事情，直到满意为止。我们在误解时都是“侦探”，常常是建立假设和理论，寻找线索，把它们拼凑起来，直到我们得到对某人做的事情或者说的话的秘密有一个满意的答案为止。然后，我们停下来直到下一个需要解决的秘密出现。我们这样做，似乎不仅仅是为了理解别人，我们甚至对自己也这样做。有证据表明我们编造关于自己的故事来理解我们自己做的事情，但是在本书中，我将仅着重于我们对别人的理解。
    在前面的叙述中，比尔的上司试图说明他在会议上的行为。注意理解过程中的几个共同的特点。第一个特点是比尔的行动是被置于一个较大的背景下的：本部门的人知道部门一直在亏损，和即将要发生的预算削减。我们为了能够弄懂一件事，必须首先确信我们相信的大背景是真实的。第二个特点是比尔没有说的话和没有做的事被给予许多质疑，被当作他说了或做了这些事情，无声的行为被赋予了意义。注意，人们对比尔的体验和想法编造了许多莫须有的故事。有人认为他生气了，也有人认为他是急于离开会议室。另外，人们试图根据他们平常对比尔的看法来理解他（他是一个以公司为重的人）。人们为了对自己的理解满意，目前的故事不得不和以往的理解相符。第三个特点是人们相互交谈来理解比尔。在有误解的地方，人们很少直接找所要理解的人，去核对他们的故事，而是试图找出第三者。当人们试图理解的事件是新的或者不同以往时，他们中的一部分人好像知道对他人故事的理解是脆弱的，所以他们找来其他人帮忙。有时候，这个“其他人”甚至不是组织中的人，而是配偶或者一个亲密的朋友。
    当人们找到一个自认为是“事实”的故事时，理解的过程结束了。人们不再把故事当作一个可能的特定情节，而是当作已经发生的事情，除非新的信息出现，迫使人们修改故事，人们将在这些“事实”之上调整对未来的感知和行动。但是，如果新的信息是模糊的、含混的，为了适应人们的想法，它就会被轻易地忽略或者歪曲。
    你对以上比尔故事的进展有兴趣吗？
    正如后来所发生的那样，比尔从他老板那里接到一个使他一直焦虑的重要电话。老板告诉他，他同意比尔几个月来阐明的观点：他所在部门之所以亏损是由于部门的资源不够，特别是销售和营销资源不够。由于公司其他部门的削减，比尔的老板认为目前不可能给他的部门增加预算，但是，如果比尔能够提出一个令人信服的商务计划，并且找到一个方法把他现有的预算转入销售的话，他准备一搏以保证比尔的部门预算不会削减。如果利润有所增加的话，他就会为其部门增加未来预算。他还要求比尔先不要将此事说出去，因为事情还没有定案。因为在公司其他部门正削减预算的时候，如果谣言四起，其他人就会试图阻挠他们。
    在这种情况下，人们编织的故事已经偏离了事实真相，但是对于目的而言，实际上并没有关系。人们的故事是否偏离事实都是不重要的——重要的是认识到这一过程对人的关系来说是有传染性的。它无法被制止。所以在工作关系中，我们有两个选择：让人们对我们的想法编造故事或者告诉他们我们的想法。如果我们不告诉他们，他们就会编造。事情就这么简单。
    已经被告知不要告诉别人电话内容，比尔能做什么？那么，比尔做了什么？像许多人一样，如果他什么也不说，人们就会认为没有什么事情？错了。每天在一起紧密工作的人会随时抓住任何线索（编造它们）。那些有权力的人受到密切监视，以便得到“正在确实发生的事情”的线索。比尔没有想到他对与会人的影响。无障碍领导知道人们会注意任何不一致之处，使用它作为新一轮深刻理解的弹药。在一个重要的电话后，对于如何影响他人的理解比尔有许多选择，但是比尔没有意识到。在本书中，我将叙述最好的战略是做一个自我描述，即说出在那个时刻的真实感受。所以，比尔或许应该这样说：
    我刚从我的老板那里得到一个电话。我没有权力告诉你们电话内容，这使我焦虑，因为我知道我们应该坦诚相待，但是我也理解老板的顾虑，所以保持沉默。最近一段时间，我们可能有好消息或者坏消息。我既激动又忧虑，但是，这是我所能说的所有的话，重要的是我们现在不能散布谣言，所以，请安静，让我们继续按计划进行我们的会议。
    如果比尔这样讲的话，他将让他的手下看到他此时此刻的想法没有违反他和老板的约定。他描述他此时此刻的感受，人们也就不会被迫去编造故事。他们现在编造的故事就可能更准确一些，使人际关系不易出现误解且更明朗一些。
    这样说会制止人们猜测性理解吗？或许不能。他们可能仍然会在会后三五聚集来猜测好消息是什么。但是，它将制止大量的、负面的、使管理者花费时间考虑如何削减20％的预算的充满恐惧的猜测，以及所有由此带来的贯穿部门的影响。更重要的是经常做自我描述的效果。讲述自己的体验不是一次性的事情，而是它对一个组织里人们讲述自己体验的事实的长期影响。如果比尔使用了无障碍领导，他的下属在询问他的想法的时候，在谈论他们所害怕的事情的时候，就会觉得坦然，这样他们就会得到比尔对他们认为是“事实”的说法的看法。如果他们中的任何人这样说：“比尔，我知道你和总部通电话了，你似乎有点焦虑。我想是不是有关于我们预算的坏消息。”说话人会觉得坦然。但是在一个存在误解的组织中这样的询问不常发生。人们不直接相互询问正在发生的事情，因此大量的精力用于猜测性理解。……

引言如何成为无障碍领导者
第一部分组织生活中的明确理解和误解
第1章误解及它对组织的危害
第2章无障碍领导的基础
第3章领导和体验的四个要素

第二部分无障碍领导者的四个技能
第4章自我认识：增加自我了解
第5章自我描述：真诚沟通
第6章保持好奇：帮助他人沟通
第7章学会欣赏：激励人们做到最好

第三部分工作中的无障碍领导
第8章改进组织学习
第9章加强决策和创造协调
第10章消除组织内无障碍领导的障碍
总论选择组织的未来道路