曾伟，广州欧博企业管理研究所所长，中山大学中外管理研究中心MBA兼职教授，中小企业问题研究专家、中小企业管理变革专家。企业管理控制专家，中国首部研究中小企业老板的专著《老板的革命》及中小企业管理变革专著《企业的革命》、“决胜在控制》、《稽核控制》、《品质技术控制》、《生产运作控制》，《人力资源控制》作者。
    曾为五羊本田、万和集团、用友软件、广东石油企业集团、广东外运、香港达进电子、飒特科技、莎丽卫浴、奥特龙电器等近70家企业提供项目服务。
    《中华工商时报》、《中国商报》、《羊城晚报》、《民营经济报》、《赢周刊》等国内多家媒体对曾伟先生做过报道，羊城晚报称其：“为中小企业把起脉来准确明白，药方也让人耳目一新。”因此在学界有“中小私企研究第一人”之誉。

    《工厂细节控制》共分为两篇，分别是：第一篇人心建设，第一章一个企业老板的真实故事——张老板的变革史，第二章关于企业这群人的真实故事，第三章人心的改造，第四章队伍的打造；第二篇机制建设，第一章企业的“结构”问题，第二章工厂的“房梁”如何建——全员交期保障系统，第三章全员品质保障系统的建立，第四章全员成本控制系统的建立，第五章全员控制思想的几大特色，第六章增强企业凝聚力，提升员工自我控制力。

第一篇 人心建设
第一章 一个企业老板的真实故事——张老板的变革史
第一节 老板的困惑
第二节 张老板突围
一、请高手
二、绩效考核
三、推行ISO9001体系，搞规范化管理
四、张老板搞起了执行力的培训
第二章 关于企业这群人的真实故事
第一节 洗脚上田的工人和管理者
第二节 知识型的管理者
第三章 人心的改造
第一节 企业文化是改造人心的土壤
第二节 工厂文化的基本特征
一、第一原则：治“假”崇“真”
二、第二原则：治“庸”思“进”
三、第三原则：轻“和”重“效”
第四章 队伍的打造
第一节 树立领袖意识
第二节 做领袖人物必须完成的三件事
一、跳出自己的利益看事情，有超越自身的目标
二、整合大家的目标
三、改造别人
第三节 组建核心团队
一、核心团队的价值
二、形成核心团队的路径

第二篇 机制建设
第一章 企业的“结构”问题
第一节 传统的企业“结构”
一、组织架构图
二、组织架构图的局限
第二节 传统的企业“结构”错在何处
一、行政式管理的由来
二、行政式管理的终结
第二章 工厂的“房梁”如何建——全员交期保障系统
第一节 学会流程化思考问题
第二节让物料流动起来——物料控制链
一、物料管理的现状
二、物料控制的链条式管理
三、行政控制和流程控制相结合
四、物料清单是物料控制链正常运作的基础
五、物料流动环环相扣，形成链条
第三节 把订单管控起来——订单控制链
一、客户订单管理的现状
二、对客户订单实行评审控制
三、由计划部对内进行统筹管理，监督控制
四、强化计划的控制力，根治乱象
五、订单控制三部曲：评审、计划、协调
第四节 生产运作整体控制链
一、计控部是生产运作的总导演
二、控制链的实质在于形成全员应急机制
三、全员交期保障系统的建立是生产运作控制的核心
第三章 全员品质保障系统的建立
第一节 突破观念障碍
一、树立品质保障的全员意识
二、建立品质保障的系统思维
三、树立“管理出效益”的理念
四、懂得品管工作标准化的重要性
第二节 建立“全员品质保障系统”的基础性工作
一、建机制，定标准
二、建流程，定规则
三、抓培训，促执行
第三节 问责制是“全员品质保障系统”的核心
一、相互问责才能让细节受到控制
二、不追究他人责任，自己就要承担责任
三、问责制的实质是让人人都成为管理者，让管理无处不在
四、全员管理，让错误无处可逃
五、问责制使企业由行政式管理走向以解决生产问题为核心的全员控制
六、“有奖有罚，奖大于罚”是问责制的原则
七、问责制让管人的领导少了，让管事的员工多了
第四节 让广大员工成为品质持续改善的主力军
一、树立管理的平民化意识
二、成立品质问题攻关小组，成者奖，败者罚
三、适时的表彰和奖励
四、让全员及时地分享阶段性成果
第五节 “制度改变”与“人心改变”必须同步进行，二者互动
一、企业新模式的建立必须从改造人开始
二、制度自身改变不了人
三、人是文化的产物
四、中国传统的管理学说解决不了中小工厂的管理难题
五、中国传统文化的精华——道家思想
六、导入现代管理时企业文化不相适应怎么办
第四章 全员成本控制系统的建立
第一节 以物料成本的控制为切入点
一、物料成本的失控
二、数据化的管控
三、物料加工过程中的核心控制点
四、培养全员控制思想
五、控制物料成本必须从源头抓起——严格订单评审
六、控制物料成本必须将管理延伸——供应商管理
七、控制物料成本的核心思想——压
第二节 人力成本的控制方式
一、人力成本控制的指导思想
二、人力成本控制的一种模式
三、实践效果——员工收入大幅度提升，工厂业绩月月刷新
四、人力成本控制与物料成本控制的比较
第三节 谁是企业利润的控制者
一、业绩控制是人事部和财务部共同的首要职能
二、动作控制、数据控制、标准控制三位一体
三、企业的控制源是老板和核心层形成的核心团队
四、稽核部门是整个控制体系的督战队
第五章 全员控制思想的几大特色
第一节 全员控制与领导控制的区别
第二节 挖掘组织自身的管理潜能
一、“在其位，才能谋其政”的管理思维不适合于流程化生产
二、领导一定是强者吗
三、弱者可以控制强者
四、任何组织内部都蕴藏着极大的能量
五、挖掘内部的管理能力，减少对外力的依赖
第三节 挖掘个人潜在的管理能量
一、自我控制与组织控制形成完整的企业控制力
二、员工的杭压能力决定于他的自我控制力
三、企业管理中的减压装置
第四节 管理变革中如何设计企业的减压装置
一、注意管理变革的切入方式
二、注意管理变革局部和整体关系，将控制化为单元
三、注意管理变革的思想教育工作
四、注意发挥核心团队的作用
五、自始至终注意企业凝聚力的培养
第六章 增强企业凝聚力，提升员工自我控制力
第一节 如何做好情感管理，提升员工自我控制力
一、企业家需要相伴一生的事业伙伴
二、相伴一生才能“共赢”共生
三、管理，让对方感动
四、掌控自己的情绪
第二节 关注和管理好人的精神世界，才能让其真正自觉地服从于你
一、生活的三种境界
二、情感控制的局限性
三、精神控制才是控制的最高境界
四、语言的控制力
第三节 培养下属好习惯，让好习惯替你去管理他
一、习惯的力量
二、习惯的改造
第四节 相互竞争可让员工自觉地发挥潜能
一、怎样管住更多的人
二、竞争的技巧
第五节 心灵有了归属，员工才能自觉地全身心地投入
一、如何让下属把“心”交出来
二、管理从保障开始
三、如何建立企业保障系统是私企管理的最终课题