基于这一点，在第2部分详细论述的整体性方法可以分为四种类型：
　　●改善目标搜寻（goalseeking）和提高生存能力（viability）的系统方法；
　　●探索目的的系统方法；
　　●保障公平性的系统方法；
　　●促进多样化的系统方法。
　　《系统思考：适于管理者的创造性整体论》的第2部分由四个板块构成，每一板块集中讨论强调这些目标之一的整体系统方法。
　　A板块由第4、第5、第6和第7章构成，集中讲述那些可以通过增加组织过程及结构的效率（efficiency）与效能（efficacy），来帮助改进组织目标搜寻和提高组织生存能力的系统方法。它们最初的目标是按照组织如何有效地完成其各项任务及对环境变化做出适当反应的标准对组织的绩效进行改进。这类方法包括"硬系统思考"（第4章）、"系统动力学：第五项修炼"（第5章）、"组织控制论"（第6章）和"复杂性理论"（第7章）。
　　B板块集中讨论通过探索目的和保证组织利益相关者之间对目标形成充分的共识的方式来改进组织绩效的系统方法。它们的最初导向是对不同的目的及目标进行评估、增进相互理解、保证各自利益，从而取得对目标的承诺。对于目的的讨论通常涉及所提出的目的的效果和讲究等问题，包括第8章"基本假设表面化与检验"、第9章"交互式规划"和第10章"软系统方法论"。
　　C板块由第11章"批判系统启发法"和第12章"团组协整"构成。在C板块，主要注意力转移到保障组织中的公平性（fairness）方面上来。只有在消除所有的歧视、鼓励人们充分且公开地参与与之有关的决策，以及组织对所有受其行动而影响的人们予以关注时，组织的绩效才被视为得到了改进。这种导向反映了对解放（emancipating）和授权（empowering）弱势团体的一种必要关注。
　　D板块只有第13章这一章的内容，它讨论后现代系统思考。如果组织在面对新时代的各种挑战时能够展示出适当的多样化的话，这可以视为组织绩效的一种改进。如果组织被某些个别的系统思想及循规蹈矩的做事方式所左右，组织可能就会变得呆滞、缺乏创意和令人感到乏味。后现代系统思考对常规及因循守旧提出挑战，鼓励差异性（difference）及开心（have a fun）。它强调寻找异议的重要性和寻求变化时人们情感因素的重要性。
　　因此，第2部分展示并仔细考虑那些使整体论以及与之相伴的系统语言为管理者所注意和使用的最重要尝试。第4章至第11章对关于管理的主要系统方法进行评论。 显然，将系统方法分为四种类型（A~~D板块）可以与在第3章讨论的关于组织的思考的不同范式相联系。而且，在每一种类型里，选择用来考察的系统方法之间的区别可以与　　第3章讲述的各种比喻相联系。这就使我们清楚地了解不同系统方法所依据的假设，明白为什么这些假设强调某些因素对组织业绩的重要性而忽视其他因素，并深入理解它们的利弊。
　　至此，我可以略述《系统思考：适于管理者的创造性整体论》第3部分的任务和重要性。尽管所有在第2部分所述的系统方法均基于整体论，而且在解决复杂性、变化和多样化问题上具有许多优势，但是这些方法是透过某种基于对组织的本质，以及组织应该如何被管理得更好的个别的视角来进行的。如果我们相信，在更加广泛的意义上讲，改进组织的绩效需要一种能够从所有这些视角（基于不同范式和比喻）来审视组织的能力，那一定会更具整体性。不过，这要求管理者有能力根据他们所面对的复杂、多样及迅速变化的问题情形运用基于各种可能视角的整体性方法。组织的整体表现一定取决于诸如改善目标搜寻和提高生存能力、探求目的、保障公平性和鼓励多样化等全部内容。组织必须对包括效率（efficiency）、效能（efficacy）、效果 （effectiveness）、讲究（elegance）、解放、授权、异议和激情在内的各方面均予以考虑。当然，尽管改善可以涉及所有这些方面，但是管理者有必要在不同时期确定他们行动的优先次序及不同侧重。
　　《系统思考：适于管理者的创造性整体论》的第3部分被称为"创造性整体论"（creative holism）。它主要关注如何使用不同系统方法的组合、对可供选择的各个整体性视角进行反思。各种系统方法不可能同时全部被使用，但是可以通过见多识广和符合职业伦理的方式被创造性地利用，从而共同促进组织表现的整体进步。这正是创造性整体论的精髓之所在。
　　第3部分由两章组成。前一章讲述以组合不同系统方法闻名的"全面系统干预"。接下来的一章，作为创造性整体论的现代表述，描述"批判系统实践"并举例说明其应用。
　　《系统思考：适于管理者的创造性整体论》最后以简短的结论结束主题论述。~