汤谷良博士，男，对外经贸大学国际商学院执行院长，教授，博士生导师；北京市“新世纪社科理论人才百人工程”成员和国务院政府津贴获得者，现任《会计研究》特约编审、财政部会计准则委员会咨询专家、发改委与科技部国家重大专项论证委员会专家及五矿发展、泛海建设、TCL多媒体等公司独立董事，并兼任南京审计学院名誉教授、台湾东吴大学特聘教授、英国卡迪夫大学中国会计财务与管理研究中心客座研究员；长期从事公司财务管理、管理控制系统的教学与研究，在集团财务管控、预算管理、财务战略等方面颇有建树，是公司“经营者财务”学说的倡导者；科研成果丰盛，出版数十部专著，发表一百二十多篇重要论文，主持了多项国家级、省部级课题。<br>    高晨博士，女，北京工商大学商学院副教授，主讲“管理会计”、“企业财务学”等课程，主要研究公司预算管理、业绩评价与激励等管理控制问题。<br>    卢闯博士，男，中央财经大学财务处副处长，全国会计领军（后备）人才，主要研究公司治理、盈余质量及管理会计控制系统等问题。

    计划和预算系统一直受到中国企业高层的热切关注，然而现实中的导入却困局重重。《CEO计划与预算系统：领导力和执行力的工具》立足于此，以企业管理控制系统为框架思路设计全书内容和体例结构，突出以计划与预算为工具强化和提升企业领导力和执行力的观点，从而服务于企业高层。<br>    《CEO计划与预算系统：领导力和执行力的工具》以积极开放的心态尽力完整地展示中外企业计划与预算理论研究的最新成果，关注并提炼中国本土企业的最新实践，在文风上极力避免对“过于琐碎的技术问题”的讨论，提倡“把技术问题尽可能制度化”。<br>    《CEO计划与预算系统：领导力和执行力的工具》期望融合“计划和预算”学术与实践的最新成果，成为一本既有理论贡献又能引领中国企业管理创新的指导手册，同时也能成为大家持续关注企业计划和预算系统的新起点。<br>    《CEO计划与预算系统：领导力和执行力的工具》适合作为EMBA、EDP、MBA学员计划与预算管理课程的教材。

    所谓预算管理制度，是指对企业的利益相关者在预算决策、编制、执行、评价等管理过程中责、权、利关系的规范。预算管理制度依据的是公司法人治理结构和组织结构。预算管理制度一般包括两部分内容：一是规范股东大会、董事会、经营者与企业各部门管理人员预算行为的制度，主要是界定各方在预算决策事项中的权利、责任和利益，其依据就是公司法人治理结构。我国《公司法》规定，在公司法人治理结构中，股东大会拥有最终控制权，董事会拥有实际控制权，经理拥有经营权，监事会拥有监督权。二是规范预算管理执行程序的制度，包括编制的程序与制度、监督与调整的程序与制度以及评价与报告的程序与制度等，以组织结构为基础。<br>    公司决策制度要解决的重要问题就是要建立一个将决策管理与决策控制相分离的层级结构。决策管理是指在决策过程中制定或执行决策的活动，决策控制则是指在决策过程中批准或监督决策的活动。决策过程通常包括四个基本步骤（根据是决策管理行为还是决策控制行为进行分类）：（1）提议（管理）；（2）审批（控制）；（3）执行（管理）；（4）监督（控制）。我国《公司法》对预算相关事项进行了规定：审议批准公司年度财务预算、决算方案、决定投资计划的权力在股东大会，制定公司的年度财务预算、决算方案的权力在董事会。预算决策制度依据《公司法》将预算的决策管理权和决策控制权在不同主体之间进行了具体分配，根据公司治理结构一般都将决策控制权赋予股东大会和董事会，而将决策管理权赋予公司管理层，主要内容如下：<br>    （1）股东大会。它拥有对公司预算的最终控制权，对预算管理过程的控制是间接的但又是关键性的，主要提出期望收益为预算设定目标底线。<br>    （2）董事会。它是预算管理的最高决策机构，负责依据股东的期望收益，结合公司的具体发展战略确定公司年度经营预算和财务预算，并下达给负责日常经营的经理层。<br>    （3）预算管理委员会。它是董事会授权专门负责预算管理的机构，全面负责预算管理的组织、协调工作。通常，预算目标的确定、预算审批和下达、预算调整、内部仲裁等需要“集权”的预算决策和调控职能，均由预算管理委员会承担。<br>    （4）公司经理层。它负责组织预算草案及正式方案的编制，实施经审批后的公司年度经营计划、财务预算和投资计划。公司经理层负责按照预算委员会下达的年度预算组织经营活动，对预算执行过程和结果负责。通常预算目标的完成情况是考核公司经理层的主要依据。

第1章 企业计划与预算系统的定位<br>1.1 企业计划与预算系统的基本关系<br>1.2 企业计划与预算体系的多重解析<br>1.3 企业计划与预算系统：领导力与执行力的落实机制<br>1.4 超越预算和改进预算<br>1.5 诊断预算与交互预算<br>本章案例<br><br>第2章 计划与预算的组织、程序与方法<br>2.1 公司治理下的预算组织体系<br>2.2 预算管理的决策机构<br>2.3 预算管理的组织机构<br>2.4 预算管理的执行机构<br>2.5 预算编制流程的选择<br>2.6 预算编制方法<br>本章案例<br><br>第3章 公司战略预算模型分析与选择<br>3.1 预算模型与编制起点的类型<br>3.2 目标利润预算模型<br>3.3 现金流量预算模型<br>3.4 以销售为起点的预算模型<br>3.5 目标成本预算模型<br>3.6 基于EVA的预算体系<br>3.7 平衡计分卡（BSC）预算模型<br>3.8 以作业为基础的预算（ABB）<br>3.9 基于战略三维度的预算模型<br>本章案例<br><br>第4章 战略目标与年度计划制度<br>4.1 战略、计划与预算的对接<br>4.2 不确定性与情景分析<br>4.3 年度目标、指标分解与业绩合同<br>本章案例<br><br>第5章 预算编制<br>5.1 预算编制的具体内容<br>5.2 公司预算编制工作的组织领导<br>5.3 核心业务预算的编制<br>5.4 资本预算<br>5.5 财务预算（预计财务报表）<br>本章案例<br><br>第6章 计划与预算的执行控制<br>6.1 计划与预算执行监控制度体系的建设<br>6.2 预算授权制度类型和内容<br>6.3 细化和落实现金收支为重点的资金预算<br>6.4 预算调整与追加的控制<br>6.5 预算反馈报告制度<br>6.6 预算预警<br>6.7 计划与预算例会<br>6.8 预算执行与内部审计<br>本章案例<br><br>第7章 预算体系中的业绩评价<br>7.1 预算考评与业绩评价<br>7.2 预算考评与薪酬设计<br>本章案例<br><br>第8章 计划与预算系统的信息化<br>8.1 预算信息化<br>8.2 预算系统的信息化工具选择<br>8.3 多维预算系统的架构与应用<br>本章案例<br>参考文献