谢鹏，1990—1998，北京大学国际关系专业，法学学士、硕士；1998—2000，广州宝洁公司，重点客户销售区域经理，是最早接受重点零售客户管理培训和实践的销售经理之一；2001—2003，上海庄臣公司，资深重点客户销售经理，曾经负责全国家乐福、大润发、欧尚的客户管理，并担任全国重点客户销售队伍的协调经理和公司内部“重点客户管理”课程培训讲师；2003.9至今，人头马寰盛洋酒贸易公司，全国重点客户销售经理。

　　随着许多零售业在中国的进一步发展，谁在许多零售客户和渠道管理上占据优势，谁就获得了扩大市场份额的竞争优势。那么供应商如何去了解飞速发展的现代零售商？供应商又该如何去充分利用现代零售商的发展来发展自身和双方的生意呢？这就是本书要回答的问题。同时，本书还提出了5C理念、双循环圈模式、准备贸易谈判的“五步法”等创新性的理论，以期为现代零售业的发展贡献微薄之力。
　　本书适合于消费品行业内各个层次的销售人员和管理人员。

　　国际零售商的全球扩张与新兴市场本土的零售企业将展开激烈的竞争
　　在全球前20强的大型零售企业中，超过80％的企业都有海外业务。如全球化程度最深的家乐福在32个国家和地区开展业务，麦德龙在23个国家和地区有业务，起步较晚的沃尔玛也在10个国家和地区开设了门店。中国是最好的新兴市场的例子。
　　2002年9月5日，新任麦德龙中国区总裁杜哲思正式对外亮相，他宣称，在未来3～5年，麦德龙将在中国新开40多家连锁商场。如果以新开一家商场耗资1 500万欧元计，麦德龙在中国市场将至少新投资50亿元人民币，这将是此前8年投资总和的两倍。麦德龙的新发展计划只是外商零售业在中国的一个缩影。事实上，家乐福全球总部已经将中国列为最重要的投资市场，并计划到2005年在中国开设100个大卖场；一向谨慎，严格按照国内政策行动的沃尔玛也在2002年同时敲开了北京和上海的大门。
　　与此同时，国内零售业也凭借政策优势奋力发展。2003年，上海百联集团成立。这家由上海一百（集团）有限公司、华联（集团）有限公司、友谊（集团）有限公司、物资（集团）总公司4家大型企业归并整合，实现了商业、流通企业跨部门、跨行业的联合。百联集团成立后，总资产规莫近280亿元，销售收入近700亿元，拥有遍布全国的4 000多家营业网点，基本涵盖了现代零售领域的所有业态。百联集团作为零售业航母无疑将是今后本土零售企业对抗外资零售企业的重量级选手。可以想见，随着中国加入WTO，零售行业将逐渐放开对外资的限制，国际巨头与本士优势零售商的竞争必然会和目前其他已经开放的行业一样激烈。

前言
第一章　现代零售业与重点零点客户
第一节　零售业的历史，现状及趋势
1.1　现代零售业的历史
1.2　中国现代零售业的发展
1.3　零售行业的总体发展趋势
第二节　重点零售客户的管理理念
2.1　重点零售客户与传统销售客户的差异性
2.2　重点零售客户的管理理念：5C理念
第二章　重点零售客户管理模式：“双循环圈”模式
第一节　战略协调平台
1.1　联合评分表
1.2　联合生益计划
1.3　共享知识和信息
1.4　组织和人员的经常性接触
第二节　覆盖与供应链管理
2.1　贸易关系的建立
2.2　供、补货系统
2.3　库存管理
第三节　资金与利润管理
3.1　应收/应付资金的管理
3.2　利润的管理
第四节　满足和创造需求管理
4.1　终端展示
4.2　联合市场推广活动
4.3　品类管理
第五节　消费者调查研究
5.1　POS数据分析
5.2　消费者群体分析
5.3　消费者行为研究
第三章　重点零售客户贸易谈判
第一节　基本的谈判知识
1.1　谈判的定义
1.2　谈判与需求的满足
1.3　谈判的范围
1.4　谈判的结构
第二节　准备零售贸易谈判
2.1　零售贸易条款
2.2　准备贸易谈判五步法
第三节　零售谈判中常用的谈判技巧
附录　图、表索引