威廉·L·米勒博士（WiIliam L. Miller,phd）,现工作于英特尔，曾在工业研究协会委员会供职，并且具有29年的管理工业研究与开发经验。
　　朗顿·莫里斯（Langdon Morris）,KM实验室有限公司董事长，著有《管理发展公司和知识渠道》（Evolving Corporation and The Knowledge Channel）
　　关山松，1975年生于黑龙江省牡丹江市，2002年于哈尔滨工业大学机械电子系硕士毕业。长期以来一直在业余时间从事翻译工作，曾经翻译了大量专利文献和科普书籍，代表作品有《咨询的奥秘》等。

　　本书介绍了研发（R&D）的发展历程，并用大量的事实和数据阐述了第四代研发的定义及其重要的现实意义。作者用散文般条理清晰的文体介绍了有关第四代研发的关键问题，包括怎样掌握策略、革新和研发之间的联系纽带；为什么传统的市场研究并不够，以及怎样才是足够的；怎样把网络用于革新过程；隐含知识和明确知识之间至关重要的不同，以及为了有效的知识管理而将它们结合；新的组织模式对成功来讲是多么关键；连续革新和断续革新之间的不同，以及怎样使你的组织在这两方面都有效。书中并没有对这些问题给出明确的答案，而是给出了一些丰富的、相互关联且逻辑严密的实例和论点，读者可以通过这些实例和论点自己得到答案。
　　本书使用了近百幅图表，以流畅的文笔将论点深入浅出、循序渐进地介绍给大家，使读者对作者的观点有了形象而直观的认识。相信读者在看过本书以后也会对自己的思维模式有一个全新的认识。
　　从本质上来讲，这是一本专业化很强且很有针对性的书籍，专门针对那些从事研究与开发、企业战略管理和产品开发设计的专业人士，对于正经历着改革和发展的关键时期的中国企业家来讲是不可多得的战略参考书。

　　本书为知识经济中的革新而对体系结构进行的彻底的、见解深刻的分析。技术专家、策略家和组织的设计者都会发现这本书值得一读，现代组织中的学生也同样。
　　——施乐公司首席科学家  约翰·西历·布朗（John Seely Brown）
　　新的竞争环境期待革新和研发的新方法出现；本书回答了这个挑战。通过明晰的讨论和详细的案例研究，为计划和管理革新勾画了一个有力的范例。每一个关心革新及其作为战略资源角色的管理者都将从这个新的理解中获益。
　　——全球商业网络总裁 劳伦斯·威尔金森（Lawrence Wilklnson）
　　《第四代研发》是一个绝技。它的论述而深刻，图表的设计使用非同寻常。它所描绘的连续革新与断续革新之间的差别，以及隐含知识与明确知识之间的差别都从根本上进行了阐述。
　　——竞争委员会总裁 约翰·约根森（John Yochelson）

    我们开始更加详细地研究我们的问题，我们发现一个问题是我们忽略了重要的技巧体系，我们的管理者需要这些技巧体系以能够领导他们组织中的改变。我们发现我们需要在不同的领域工作，并且必须有一个研究小组查看每一个领域。
    首先，形成我们的策略以获取胜利，保证策略清楚并且将我们正在努力完成的东西很好地表达和传达给我们的人。
    其次，我们需要致力于做决定的过程，尤其是我们以什么样的速度做出决定。
    此外，我们需要致力于领导技巧。
    最后，我们需要致力于像各种责任和交流那样的事情。
    情景计划帮助我们把很多问题摆在了桌面上，推进了对话。它帮助我们辨别一些含蓄的、表面下的假设，这些假设是我们对航空宇航和防卫业务的发展以及通讯业务的发展所做出的但从没有写下来的。它帮助我们探索业务可能展现出来的不同方式并且构建对未来的公共观点。
    我们只是花费了很长时间在这类的问题上，我们提出了一个用于我们业务的清楚的策略，然后我们努力地把这个策略清楚地表达给我们的小组。我们也致力于确定我们业务的任务和目的。我们习惯于内部聚焦，认为我们想成为测试和测量设备的第一供应商。现在我们的任务是外部聚焦，去利用我们的核心能力来帮助我们的客户去改进他们的业务成果。如果我们帮助客户成功，那我们只是在做买卖。
    有一点也变得非常清楚，那就是如果你准备使组织改变，我们必须培训我们的人以通过改变过程。你怎样改变全部组织的文化？因此我们成立了第六特遣队致力于人与文化。
    我们经历了2～3年特别任务和学习练习，这使人们睁开双眼以不同的方式看待他们的业务。
    对于我通过所有这些，通过底线的两个关键的学习首先是使之能动的重要性以及在这个改变过程中真正致力于你的小组。具有特别任务和学习论坛的主张真正帮助了我们组织的成长。
    我们也学到了拥有一名促进员的重要性，一名专职做指导这项工作并且带来正确的资源以帮助我们保持正确的方向。
    从一个总过程的立场来看，对我们来讲最大的发现之一是调整的重要性。过去我们会确定一个策略，决定我们想要做什么，然后立即开始行动。我们忽略了调整的中间步骤。
    现在我们说：“好了，这是我们的策略。我们用这个策略获得成功所需要的一些关键的成功因素是什么？在我们组织内部获得成功的障碍是什么？我们认为在我们的业务方法、管理方法、技巧、行为、组织、补偿和成本结构中需要些什么，以在这个新的业务中获得成功？”
    举个例子，我们要求进入系统解决方案业务中的分公司努力了3个月或者4个月试图理解这意味着什么。他们最后问道：“我们在这个业务中获得成功所需的技巧是什么？”识别关于一项业务的不同，并且理解你今天所处的境况与你获得成功所需要的技巧和方法之间的差距是决定性的。差距分析对于合作来说是真正至关重要的，而且我们在这方面花费了很多时间。
    他们发现我们需要计划管理技巧，但是作为一家仪器公司我们并不需要那些。我们也需要程序管理技巧、成本预算技巧以及与我们传统的成本计算系统相反的计划成本计算系统。我们需要用来跟踪涵盖过程不同阶段的交易方法。
    这些事情并没有在合适的位置，他们谦卑并且领悟着，一年半以后他们飞速发展起来，并且现在仍然在飞速发展。
    合作的中间步骤对于我们全部的变化管理过程来讲是关键之一。
    ……

导论  危机中的革新  1
革新的挑战  3
清楚与机遇  5
最后的想法  7
第1章  第四代研发  10
连续革新与断续革新  13
从第三代研发到第四代研发  19
革新的方法  25

第2章  外部框架：具有竞争力的体系结构  34
革新的语言：理论与体系结构  35
体系结构与能力发展  38
在断续市场中定义客户价值  43
优势设计  48
产品、服务与过程革新  53
产品、服务与分配平台  55
革新循环：体系结构、能力、平台与产品  60
作为商业过程的市场体系结构  66

第3章  内部框架：组织的能力  79
信息、知识与能力  80
学习与知识  82
学习曲线  85
智慧之路  91
隐含的知识与明确的知识  96
实践团体  103
“阿波罗13”背后的故事  115

第4章  知识渠道与市场开发  130
对断续革新的市场研究  131
知识渠道  138
市场开发  143
使用问题与互联网  150

第5章  管理知识与金融资产  163
会计学  164
融资与决策  173
英特尔对未来的投资  179
信号与噪音  186

第6章  组织的体系结构  192
组织设计与资产管理  193
革新的障碍  194
持续的革新与分裂的革新  196
学习与未学习  199
阶层  205
专业化  206
新的组织：延迟与传递  207
首席革新官  211
TMO的转变经历  213
新的过程与新的领导  223

第7章  组织能力的发展  229
在众多水平上改进生产力  234
改进的策略  238
对能力成熟的衡量与管理  249
执行时间  251
扮演未来的角色  257
协议：学会怎样学习  260

第8章  革新的商业过程  267
从第三代研发到第四代研发实践  268
革新商业过程图  275
革新的商业过程：详细描述  280