孙亚彬先生毕业于大连理工大学，在奥林巴斯深圳工业有限公司工作期间，致力于精益生产实践工作，实施了相机组装领域世界第一条单元生产线。倡议并主导了奥林巴斯降低库存项目，取得了出色的成效。在担任教育推进负责人期间，开展了多项员工培训工作。

　　《精益生产实战手册：单元生产与拉动看板》提供了单元生产、拉动看板这两个工具，帮助企业缩短生产周期、提高品质、降低成本，从根本上解决紧急订单、计划变更、交货迟延问题。精益生产的理念是消灭浪费，可是只有理念是不够的，具体如何实现呢？又怎样实现生产成本降低？怎样实现全面品质保证？怎样实现产品交期确保？怎样实现工厂物流顺畅？怎样实现安全事故为零？

　　高风险、低利润时代的生产方式——在必要的时间，按照必要的数量，生产必要的产品。
　　精益生产的理念是消灭浪费，可是只有理念是不够的，具体如何实现呢？本书提供了单元生产、拉动看板这两个工具，帮助企业缩短生产周期、提高品质、降低成本，从根本上解决紧急订单、计划变更、交货迟延问题。

　　1945年，大野耐一在得知日本的人均生产率只有美国的八分之一时非常
　　吃惊，他没有想到日本和美国的差距这么大。问题出在哪里呢?他认为并不
　　是日本人懒惰，原因很可能是日本人工作时有着某种方面的巨大浪费，只要
　　能消灭这种浪费，那么生产力就可以有十倍百倍的成长。基于这种认识，丰
　　田公司在几十年的时间里不断识别浪费、消灭浪费，最终真的获得了百倍的
　　成长。
　　在与浪费的斗争过程中，丰田公司逐渐形成了自己的生产方式。因此可
　　以说，“消灭浪费”是丰田生产方式的基本理念。
　　精益生产的浪费原理：并非所有工作都有价值，超过客户要求的任何生
　　产所必需的设备、材料、场地及人工都是浪费。这些浪费各不相同，同时，
　　浪费之间的关系错综复杂，一种浪费往往会衍生出多种浪费。在所有浪费之
　　中，物流是关键，从削减库存着手，是精益生产的典型做法。精益生产的浪
　　费原理，就是建立在丰田“消灭浪费”的基本理念之上的。
　　这一原理有三层含义。
　　第一层含义：并非所有工作都有价值，很多工作都是浪费。什么是浪费
　　呢?超过客户要求的任何生产所必需的设备、材料、场地及人工都是浪费。
　　第二层含义：浪费之问的关系错综复杂，彼此衍生。有一家企业的领导
　　力图消灭搬运浪费。他说：“搬运是浪费。我正在准备把运输中间在制品的
　　周转箱加大一倍，这样，我就可以把搬运时间缩短一半了”。这种办法并不
　　可取，因为在消灭搬运浪费的同时，在制品的浪费却增加了。因此，浪费之
　　间的关系错综复杂，处置不当的话，常常是辛辛苦苦做出的解决方案却带来
　　了新的问题。有一家企业库存逐渐增加，侵占了大量生产场地。于是新建了
　　库房。建成库房后，为了作业方便，又购买了叉车。购买叉车后又新招聘了
　　叉车工。我们从中可以看到，原本只是库存的浪费，由于处置不当，后续又
　　引发了更多、更大的浪费。
　　第三层含义：根据大量的实践经验发现，物流是关键，库存的浪费是标
　　志性的浪费。这里的库存泛指企业中的一切原材料、在制品、成品。为什么
　　说物流是关键呢?因为作业现场的一切活动都是围绕物流展开的，一切浪费
　　、不合理的活动，最终都会在物流上体现。管理不善必然带来物流不畅，物
　　流不畅必然产生大量库存。
　　实施精益生产所作的意识改革，第一是对自己的工作目标有清醒的认识
　　，找到自己工作的真正价值之所在；第二是了解企业生产过程中的所有浪费
　　现象，并厘清浪费之间的关系；第三是抓住牛鼻子，积极把企业向“零库存
　　”方向引导。
　　首先让我们从理论上来阐明什么是价值，什么是浪费。   P15-16

第一章  精益生产概述
第一节  什么是精益生产
一、精益生产的原型——丰田生产方式
二、精益生产的诞生
三、精益生产在中国内地的传播
第二节  精益生产的目标和实现目标的工具
一、精益生产的目标
二、精益生产的工具
第三节  精益生产的实施步骤
一、实施步骤
二、工具的使用步骤
第二章  识别浪费
第一节  什么是价值
第二节  什么是浪费
一、浪费的定义
二、及时生产
第三节  七种浪费
一、等待的浪费
二、搬运的浪费
三、不合格品的浪费
四、动作的浪费
五、加工本身的浪费
六、库存的浪费
七、过量生产的浪费
第四节  削减库存是消灭浪费的人手点
第三章  生产周期分析
第一节  案例分析：刘厂长的烦恼
一、生产情况分析说明
二、刘厂长的解决方案
三、美方经理的意见
四、刘厂长与美方经理的冲突
五、精益生产专家给出的解决方案
六、新型生产模式
七、改善成果
第二节  交货期与生产周期
一、缩短交货期是企业面临的一大课题
二、  交货期与生产周期的关系
三、缩短生产周期是根本解决之道
第三节  利特尔法则
一、什么是提前期(Lead Time)
二、利特尔法则
三、影响生产周期的因素
四、一个流
第四节    寻找影响生产周期的关键因素
一、试流法
二、生产提前期的生产现场测算方法
三、运用利特尔法则计算生产周期
第五节  快速大幅压缩生产周期的方法——缩小转移批量
第四章  单元生产原理
第一节  什么是单元生产
一、单元生产的三要素
二、专业分工的利弊
三、一人完结作业方式
四、单元生产名称的含义
第二节  单元生产缩短生产周期
一、传统生产方式存在大量在制品
二、单元生产有效压缩库存
三、流水化布局削减搬运浪费
四、生产能力不平衡引发库存等浪费
五、单元生产实现生产平衡率100％
第三节  单元生产的三种不同类型
一、屋台式单元生产线
二、逐兔式单元生产线
三、分割式单元生产线
四、选择合适的单元生产线
第四节  单元生产的三种共性
一、作业员巡回作业、站立作业
二、生产线逆时针流水化排布
三、生产线出入口一致
第五节  单元生产的优点
一、三种生产类型及其面临的课题
二、实施单元生产可以灵活对应市场变化
三、实施单元生产可以降低人工成本
四、实施单元生产可以有效减少生产场地
五、员工工作更有热情
六、便于沟通
第五章  如何设计单元生产线
第一节  把握现状
一、P／Q分析
二、产品分族(小批量多品种环境下的应用工具)
三、标准工时
四、装配表
五、工程图
六、产能负荷分析
七、生产节拍设定
第二节  标准WIP
一、通过控制WIP控制生产周期
二、控制老化工艺的标准WIP
三、控制关键路径上的标准WIP
第三节  生产线编程
一、装配型单元生产线编程
二、机加型单元生产线编程
第四节  生产线布局
一、逆时针排布
二、出入口一致
三、避免孤岛型布局
四、避免鸟笼型布局
五、花瓣式布局
第五节  标准操作书
第六章  现场改造实施
第一节  改造设备
一、设备选用——小型低速设备
二、设备改造——灵活移动
第二节  废除传送带，制作单元作业台
一、废除传送带
二、单元工作台的规格
三、单元工作台的材料
四、单元工作台的制作
第三节  单元生产的目视管理
一、进度指令——进度板、蜂呜器
二、仓库地图
三、Andon系统
第四节  清除物流、信息流障碍
一、飞龙在天
二、画地为牢
三、  同甘共苦
第五节  亲自动手，实施布局
一、生产现场定位
二、移动设备、生产线
三、作业台面布局
第七章  培养多能工，实现少人化
第一节  交叉培训，培养多能工
一、多能化是少人化的先决条件
二、交叉培训的步骤
三、作业员对交叉培训的反应
第二节  教育体系
一、提炼学习要素
二、教学的重点在生产现场
第三节  薪酬制度
一、计件制造成企业管理者忽视效率提升
二、忙碌，却没有效率
三、合理的薪酬激励制度
第四节  学习曲线
一、  学习曲线数学模型的由来
二、学习曲线的对数分析
三、影响学习曲线的因素
四、学习曲线在精益生产中的应用
第八章  单元生产运作方法要点
第一节  单元生产在运作中遇到的问题
第二节  装配型单元生产的平衡率改善
一、逐出兔中之龟，采用超车式运行方法
二、“机动作业员”运行规则
第三节  机加型单元的同步化生产
一、设备利用率不一定要高
二、可动率一定要高
三、设备综合效率
四、机加型单元线的同步化生产
第九章  拉动看板概述
第一节  什么是看板
第二节  什么是拉动看板
一、拉动看板的历史沿革
二、拉动看板的特点
三、拉动看板的作用
第三节  为什么实施拉动看板
一、降低库存
二、提高物流顺畅性
三、防止过量生产
四、对生产操作进行控制
五、实现对流程的目视管理
六、提高灵活性以适应计划变更
七、降低库存报废的危险
第四节  拉动看板实施流程
一、数据收集
二、计算看板数量
三、设计看板运行规则
四、全面培训
五、启动看板
六、监察和维护
七、持续改善
第五节    团队合作是成功的基石
第六节  管理咨询顾问可以减少实施过程的损失
第七节  选择样板流程
第八节  成功实施看板的关键因素
第十章  推行机构和实施计划
第一节  小组成员的构成
第二节  任命项目组长
第三节  制定组织条例
第四节  制定看板实施计划
一、制定日程计划
二、制定项目组预算
第五节  训练项目组
第六节  领导层的支持
第十一章  收集看板数据
第一节  收集数据
一、产品信息
二、需求信息
三、生产能力信息
第二节  数据汇总
第三节  数据分析
一、案例一
二、案例二
第十二章  计算看板数量
第一节  拉动生产问题的提出及其运作方法
第二节  看板运行必须计算的两个核心参数
一、为什么要计算生产批量
二、为什么要计算缓冲库存量
第三节  计算补充周期
一、补充周期的概念
二、补充周期的计算步骤
第四节  计算生产批量、生产开始点
第五节  计算缓冲库存量
一、成品周转库存：顾客要求的每次交货数量
二、在制品周转库存：生产缓冲提前期内的在制品数量
三、原材料周转库存：原料供应提前期内的原材料数量
第六节  计算看板数量
第七节  看板计算的案例
第八节  复核数据
一、托盘容量
二、错误的生产数据
三、错误的周转库存数据
第九节  看板计算的简易方法
第十节  供应商看板
第十三章  看板运作流程及其支持系统
第一节  卡片看板及其运作流程
一、卡片看板
二、看板如何发出生产指示
三、看板与托盘的循环运作
第二节  磁卡看板、电子看板及其运作流程
一、磁卡看板
二、磁卡看板的循环运作
三、电子看板
第三节  看板运作的原则与具体运作规则
一、看板运作原则
二、看板运作的具体运作规则
第四节  看板系统的目视管理
一、看板系统下，目视管理的要点
二、目视管理的注意事项
第十四章  全员持续改善
第一节  帮助员工拥抱变革
一、我也能行——Do It Yourself
二、寻找低悬的果实
三、盲猪拱地又何妨
四、行动!行动!行动!
第二节  简化工作方法
一、谁改善，谁受益
二、胆大心细
三、昨日是，今日非
四、形散神不散
第三节  小改善，而不是大变革
一、聚沙成塔
二、把改善控制在能力范围内
三、根据问题大小选择改善形式
四、金无智出
第十五章  价值流分析与价值流图
第一节  价值流分析与价值流图简介
一、什么是价值流、识别价值流、价值流图
二、价值流图的作用
三、价值流图的分析步骤
第二节  解读价值流现状图
一、价值流图的基本结构
二、价值流图的图标
三、数据框中经常包含的数据
四、价值流中的增值时间与非增值时间
第三节  价值流现状图绘制方法
一、确定一个产品系列作为价值流分析的对象
二、现状图的绘制步骤
三、使用现状图寻找改善机会
第四节  未来图的绘制要点
附录l  精益生产术语