在企业员工的激励-约束管理问题上，当今的世界潮流是从强调法纪的管理模式转向强调伦理和价值观的管理模式。《价值观驱动管理》不仅说明了这一管理潮流产生的各种缘由。而且详细说明了价值观驱动管理的具体操作方案。作者在论述中充分利用了美国和其他地区一些企业和组织的正反两个方面的案例，使得《价值观驱动管理》提出的管理理论和方法通俗易懂并具有很强的可操作性，值得每个有远见的管理人员一读。

　　这本书对企业领导人极其有用。它证实了我们始终相信的一个道理：伦理道德确实重要！
　　—— James J.Schiro，“普华永道会计事务所”首席执行官
　　这本书提供了一个独一无二的公司企业伦理向导。它提炼了美国公司最优秀的价值观驱动的管理实践，是一座充满了案例、信息和实践指南的金矿。
　　——Richard T.De George，“国际企业、经济和伦理学会”会长
　　《价值观驱动管理》是一本重要的著作！无论我们的事业有多么变动不居.富有挑战性，我们的决策和行动都必须符合于我们共享的价值观和信念的框架。
　　——Ivan Seidenberg，“大西洋贝尔公司”主席兼首席执行官

　　让我们从头开始吧。首先要认识到伦理与价值观不仅是单个人所要面对的问题，而且也是组织所要面对的问题。正如佩因教授在《哈佛商业评论》中所谈的那样，管理者必须建构鼓励伦理行为的制度。①这种制度不是用来制止非法行为或不正当行为的，而是用来帮助影响组织及其雇员养成良好的品质的。
　　不应仅仅归咎于滥苹果（害群之马）
　　我们倡导建立制度，并不因为商人天生就比别人缺乏伦理道德，而是因为这些程序对逐步形成道德型企业文化、以使每个成员都能按道德规范行事，是迫切需要的。我们业已发现，不道德行为往往是由于体制的因素所致，而不能简单地归咎于企业木桶中的滥苹果。在一个不道德的组织中，讲道德的人会受到影响，正像不诚实的人在有明晰价值观的组织中其行为也会提升一样，或者至少处于中性。
　　为此，经理人员应该仔细审视其组织文化，看组织机构及其运作的过程在体制上是束缚还是激励了员工、是鼓励还是妨碍了他们的道德行为。如果没有这样做，就必须采取行动来改变或支持这么做。本书就是教你如何这样做的。

导论
第一章 驱动者
第二章 为什么需要价值观
第三章 得克萨斯仪器公司——从几大卷到三个词
第四章 自我评估
第五章 太平洋贝尔公司——一次正确的诊断性评估活动
第六章 最高层领导的支持
第七章 “计算机救援队”公司——一个“炙手可热”的企业家的演说
第八章 伦理准则
第九章 波士顿大学和夏威夷“毕晓普地产”——董事会也需要行为准则
第十章 宣传沟通的工具
第十一章 奥林公司——“E区”
第十二章 培训
第十三章 联邦养老金担保公司——如何启动伦理培训计划
第十四章 各种辅助资源
第十五章 美国阿斯特拉公司——让信息资源生效
第十六章 价值观的组织化
第十七章 奥兰治一罗克兰公司——动员公司雇员参与价值观管理的挑战
第十八章 一贯的标准和实施
第十九章 波士顿环球报——糊涂的标准，糊涂的管理
第二十章 审查与评估
第二十一章 奥林匹克运动会——被玷污的金牌
第二十二章 修正与更新
第二十三章 警镖保安公司与艾拉·里普曼——活的价值观，不断地更新
第二十四章 你完成了吗
结语