余世维，著名跨国公司职业经理人，哈佛大学企业管理博士后,北京时代光华教育发展有限公司特聘高级培训师，哈佛大学企业管理博士后，牛津大学国际经济博士后，美国诺瓦大学公共决策博士。现任上海慧泉企业管理咨询有限公司董事、总经理，美国富顿集团中国总经理。曾服务的客户有：日本航空、飞利浦、柯达、联合利华、ABB、三得利、3M、西门子、摩托罗拉、中国电信等国内外著名企业。
    余世维博士是一位极具学习力的学习型人才。他曾是多所国际知名学府的佼佼者，获得美国诺瓦大学公共决策博士，哈佛大学企管博士后，牛津大学国际经济博士后学位，是一位学识广博，文化积淀深厚的经济学教授。 
    余世维博士虽出生台湾，但足迹遍及世界各地。他曾任：日本航空公司台湾地区副总经理、美爽化妆品公司驻美副总经理、泰华土地开发公司（泰国工业区）总经理、谊联企业股份有限公司副总经理、全渌企业青岛研发中心总经理、美国富顿集团中国总经理。几十年的商海搏击，丰富的阅历和经验，不断的学习和成长，使余世维博士不仅成为一位杰出的企业家，而且成了一名优秀的企业咨询师、著名的企管顾问。余世维博士现任上海优仕企业管理咨询有限公司首席顾问、上海慧泉企业管理咨询有限公司董事、总经理。

　　本书是当今中国最受欢迎的培训大师余世维先生根据其同名课程精心撰写而成的力作。作者针对目前中国企业普遍面临的短命化宿命与高速成长危机，深入阐述了企业持续发展跟变革与文化之间的关系：一个企业要持续发展，最重要的就是变革；但一个企业要成功变革，却有赖于它的企业文化和群体共识。作者进而结合中外著名企业的案例，提出了一套构建企业强热变革文化的可行性方案。
　　本书语言简练，通俗易懂，实用性强，对于致力于建设富于变革与创新的企业文化、提升核心竞争力的中国企业而言，是一本富于启迪性的实战指南！

　　余世维博士，您是我们蒙牛人最熟悉，最喜欢的管理大师。虽然您没有到过我们企业，但我们企业在每周二的学习会上都会学习您的光盘，从牛根生总裁到我们的每一位行政人员人手一套您的学习光盘。牛总不止一次在我们的学习例会中提到：虽然余博士没有来过我们蒙牛，我和余博士也素昧平生，但我感觉到我们之间有许多的相似之处，那就是对事业，对生活有激情，有追求。余博士讲到的许多思想都和我们蒙牛的管理理念不谋而合。
　　——蒙牛集团　　娜仁托娅

序言
第一章 为什么我们要变革——企业变革的最终目的是提升竞争力
一、变革是因为我们的企业还不强
二、变革就是要抓住机会
（一）机会要经过变革去把握
（二）机会在变化的环境里面
三、变革是要提高竞争力，提高顾客满意度
（一）变革的最终目的是提升竞争力
（二）核心竞争力的核心是更贴近客户
案例：宝洁公司在全球范围内进行市场营销创新
第二章 企业变革的基础——企业文化与群体共误解
一、企业文化——文化是一种共有的价值观，最终要融入思想与行为
（一）企业文化不是一种口号
（二）企业文化的分层：周边文化与核心文化
（三）企业文化应与产业或产品特性有关
（四）文化形成的积累过程
（五）文化融入思想与行为的原理
案列：美国纽约地铁的治理
二、群体共识——共识就是从共同危机感到共同目标的共同意识与共同责任
（一）共同危机感
（二）共同目标
（三）共同意识与共同责任
从老板开始进行变革
自动自发从自己开始
第三章 企业变革的焦点就是流程再造
一、变革有什么背景
（一）竞争环境有了变化
（二）游戏规则有了变化
（三）公司发展有了变化
二、变革有哪几种形态
（一）被迫变革——向谁学习
（二）预见变革——注意社会动向
（三）创造变革——领导产业，制定规格
三、变革启动的三步曲
四、变革就是要丢掉原有的规则——变革必须遵守的两个观念
（一）品质第一
（二）一切事情是为顾客而做
案例：麦德龙的“反其道而行之”
第四章 从领导人哲学开始的企业文化——领导班子的价值观或想法对企业文化起着决定性的影响
一、企业文化的核心就是领导人的哲学
（一）领导人的哲学决定企业的价值观
（二）领导人的哲学影响企业的组织建设
案例：沃尔玛掌门人——罗伯特·沃尔顿
二、共存共融的主文化和次文化
（一）区分主文化和次文化
（二）强势文化和弱势文化
第五章 企业如何进行变革——变革有一定的条件，一定的痛苦，还有一定的关键
一、变革的条件——变革需要什么时机
（一）领导人的眼光与决心
（二）改革团队（班子）的组建与权力
（三）执行的步骤、方法与监督机制
二、变革的痛苦（代价）——变革面临什么困难
（一）变革的阻力产生的原因
（二）认清变革面临的五大困难
三、变革的“六大关键”——企业如何变革
（一）领导班子的强势作风与紧盯不懈
（二）一切配套措施，即使是制度，都要迎合变革
（三）变革内容的事前沟通、事中观察与事后修正
（四）遇到障碍或阻力，立刻解决或调整
（五）变革要注意“薄弱领域”与“关键主题”
（六）主要是“打靶原理”与“海豚哲学”
第六章 为什么变革失败
一、造成变革困难的“大企业病”
（一）只见制度，不见人性和弹性
（二）人事成长，而非业务成长
（三）只将事情做好，而非做该做的事
（四）危机信号来自外部，而非内部
（五）勤于内耗，而非攘外
案例：GE（通用电气公司）如何医治“大企业病”
二、企业变革失败的八大原因
（一）沦于空洞的口号
（二）公司全体缺乏共识，也没有危机感
（三）没有奖励也没有惩罚
（四）忘了改造员工的思想
（五）没有凸出变革的重点，也不加强力度贯彻
（六）缺少反馈机制，追究脱钩
（七）未能坚持，很快就恢复原状
（八）没有将变革深植于文化
第七章 企业变革需要打破的九大惯性思维
一、流程改造集中在缩短时间上
二、出了事情再变革
三、变革是没有限制因素的
四、组织越来越大、品类越来越多、规模越来越广
五、只要底下的人建议就可以变革了
六、以为“满足顾客需要”是企业单方努力的事情
七、“顾客优先”只是一句口号
八、面对顾客的额外需求，业务员要请示公司
九、认为员工只要有能力会做东西就行
第八章 企业文化的功能与特征
一、重视企业文化的功能
（一）界定了组织与其他组织有别的角色
（二）传递给组织成员一种身份的感觉
（三）促进成员对某一个事物的认同大于对个人利益的追求
（四）提高社会系统的稳定性与言行标准
（五）引导与塑造员工的态度与行为
二、掌握企业文化测评的十大关键指标——如何观察一个公司的企业文化
（一）个人拥有独立自主的程度
（二）对员工冒险的容忍程度
（三）设定目标与绩效结合的程度
（四）各部门彼此协调运作的程度
（五）经理人支持员工的程度
（六）规章与制度多寡的程度
（七）成员对整个组织的认同程度
（八）薪酬与绩效结合的程度
（九）允许员工公开争执与批评的程度
（十）内部沟通受到职权层级限制的程度
第九章 构建企业强势的变革文化——有了制度与文化，企业不一定靠强人
一、世界著名企业强势文化
（一）GE的变革文化
（二）惠普之道——“基业长青”的典型
（三）IBM的“公司哲学”
二、企业应该补强的文化
（一）案例A：上海贝尔·阿尔卡特应该补强的文化
（二）案例B：富安娜的文化应在哪些地方补强
三、补强企业文化的过程
（一）解冻
（二）变化
（三）再冻结
参考答案