前言
本书第3版面世距第1版已有10年之久。昨天研讨会上的一个朋友提起这点我才有所意识。感谢他的提醒，因为写作那本书是我做过的最有意义的事情之一。《项目计划、进程安排、与控制》已经成为最抢手的书之一。我非常高兴收到这么多e-mail、传真、信件和感想。总的来讲，读者认为此书是一本切合实际的，适合阅读和理解的好书。
这也是我的目标，我绝对不喜欢读那些高深难懂的著作。所以我的人生目标就是要把那些难以理解的理论转化成通俗易懂的、一小块一小块的适合于消化的东西。这一点已成为我的标志或品牌，也正是这一点使我不同于其他作者或者授课人。我希望永远保持这一特点。
当我打算修订第1版时，我曾以为仅做一些完善工作就可以了。但后来我改变了主意，我决定重新写些什么。你也许会发现有些篇章来自第1版，但还会发现大多数是重新撰写的。我甚至不知道第3版的有些观点是否与第1版相近。我希望这一点对那些已经拥有第1版的读者继续有用。
在第3版中，我做了一些新的尝试。在近20年的授课生涯里，我总是试图传授给学员们一些原理以便帮助他们处理问题。然而，我发现一些人根本不想听原理。他们想知道怎么处理正在发生的具体问题。他们认为今天的问题如果得到解决，培训费花得就值了。这也许有道理。可是如果下次再有问题呢？第1个问题的解决办法可不一定适合于第2个呀。
人们期望项目管理是一个"填空"过程。"给我一些表格，让我填满，然后我就能做计划，做时间表和控制进程了，"他们这样讲。但很遗憾，这做不到。这就像有人相信时间表软件能让人变成速溶项目经理一样。但实际并非如此。如果你不知道藏在时间表后面的原则，那么你做出的时间表也只能万分精确地对错误进行计划。软件只是一个工具。给我一把锯子，我也不是一个木匠。
但给你一个原理，你就能够运用它解决所有同类问题。就像俗话所说的：你教会某人种田，你就不用一辈子喂养他。
相信你听说过一辆卡车过桥孔的故事。卡车比桥孔高，要想过去，你要么让桥孔变高，要么让卡车变小。每个人都觉得这两个方法都不现实。桥你动不了，车也不能变小。
一个小孩想了一会，然后建议，"你为什么不把轮胎的气放出一些呢？"对了！还真过去了。你是不能让车本身变小，但你可以让它少占一些高度。这样做的时候，你在应用一个原理。
还有另外一个例子。如果你知道杠杆能让你用小力举大物。那么你就可以用这一原理做很多事情。
所以这就是出发点。我把项目管理的每一步原理给你们。你们掌握了它，就可以处理你们各自不同的情况，甚至你的所有项目。我保证，它一定会有效的。也许第1次不成功，但是你要想一想，使用一个原则有很多途径。你如果试试不同的途径，会发现某个途径是最有效的。
在整本书中，你会发现用方框标出的原理。你可以快速浏览一下方框中的原理以便得到本书真正的思想。（当然上下文能帮助你理解这些原理。）
我希望你觉得这本书是最实用的、最切合实际的一本项目管理书籍。你可以访问我的网页，www.lewisinstitute.com或者发e-mail、写信、打电话都可以。
最后，我要把这本书奉献给艾伦·木拉里--波音飞机商用飞机部总裁。他是波音777飞机设计的项目经理。这一项目被认为是最有技术难度的项目之一。由于他在这个项目管理方面的杰出贡献，被《设计新闻》杂志评为1996年最佳工程师。别人经常问我有没有什么组织真正在项目管理方面表现最佳，我可以毫不犹豫地说，波音777项目就是一个最好的例子。艾伦强调说，工具、系统和人是最重要的。我赞同他说的这些是项目管理的关键因素，它们缺一不可。
你可以看看艾伦管理会议的方式来想象他的项目管理。《设计新闻》杂志作者写到：
在每周的项目会议上，艾伦都强调他的团队要观察一系列的原理和实践的结果。这些都已被众多项目经理应用到其它项目中。
l 使用事实数据，因为"真实数据最能说服人"。
l 不要管理秘密，要让问题公开。
l 偶尔嘀咕不是不可以，但要准备好一个改变计划。
l 听听别人怎么说，别人讲话时不准底下交头接耳。
l 爱每一个人，也要爱乘机旅行。
如果你想要了解更多有关波音777项目管理的经验，我建议你阅读Sabbagh写的《二十一世纪飞机》。狄曼斯写的《无缝隙公司》，或者看看PBS录像带《二十一世纪飞机》。这里有很好的案例。
祝你们的项目成功。
詹姆斯·刘易斯
中文版序
致中国读者：
得知我的书将在中国出版我感到非常高兴。我非常敬佩具有悠久历史和成就的中国人民，如果这本书能对持续发展的中国经济有一点帮助，我将感到莫大的欣慰。
感谢我的朋友和同事赤向东先生翻译了我的这本书，很长一段时间以来，他一直是项目管理的热心支持者。近两年来，我们一直通过E-MAIL联系，最近他来到我的家乡访问，我们才得以相见。我相信他会将此书翻译的很好，因为他对项目有很深入的了解。
我非常愿意听取读者的反馈意见，如果您愿意写信给我，我会很高兴地听取您对本书的建议，并回答有关项目管理的任何问题。
中国人很久以前就进行了项目管理，长城本身就是一个巨大项目的实例，也许在修建长城时项目管理的工具还不存在，但这更使它的成就给人们留下了深刻的印象。使用项目管理工具，能使你得到最大的保障和最少失败的项目结果。本书给大家提供了核心工具、技术以及项目管理的基本原理，另外，在某些章节还涉及到了团队和个人效率问题。由于中美文化存在着差异，你可能会发现我提出的关于人的某些建议不适合你们的具体情况，如果您确信您比我更了解你的团队，那么您可以不理睬我的这些建议。
最后，感谢您阅读我的书，并衷心祝愿您的项目成功！
詹姆斯·刘易斯
Vinton,Virginia, USA
2002年3月1日
译者序
我进行系统的项目管理始于1996年，但真正接触理论是在1999年。那时我在三伍公司总部，美国坦培市接受管理培训。当时我请美国同事、高级项目经理柴哈基先生给我推荐一本项目管理方面的理论书。我看到他从桌子上拿了三本书，都是有关项目管理的，厚厚的样子。他从中挑出詹姆斯·刘易斯的《项目计划、进度安排与控制》一书。说："这本书最适合你。你可以向我提出书中涉及的任何问题，他们全在我的脑中，你可以试试看我能不能不查书就能回答。"于是我就读了这本书。
看完此书后，正巧赶上公司做出战略决策，在中国建立北京设计中心，这也是一个实实在在的项目。于是，我再次出差到美国坦培市与另外四名总部的经理进行策划。我观察发现他们做计划的思路与这本书所讲的基本一致。好像已经成为公共常识。 比如：P、C、T、S、WBS、风险，ROI，阶段目标等都包括了。可以说跟他们一起工作的那一段时间使我对美国文化的理解有了更深的认识。同时，对本书的实用性认识更增强了。
我们公司的产品开发流程十分复杂。要熟悉它的运作是需要相当一段时间的。但我发现自从读完此书后，对流程的理解比以前更深刻了，并且明白了为什么要那样做。也回想起我以前在南太做R&D 经理时，几乎用了一年时间也没有完全搞清楚开发流程。其原因是没有项目管理理论。在我对项目管理有了较深刻认识的同时，我与作者建立了不间断的联系并同他交换了很多项目管理思想。后来，我成为詹姆斯授权的项目管理讲师。
也就是从那一段时间起，我决定要把詹姆斯的书引入中国。我感觉中国的发展离不开项目管理。其实，国民素质的提高最关键在于观念的提升。书中原文写道：不要期望相同的流程产生不同的结果。这里的流程可以理解为行为方式。但一个人观念不改，其行为方式怎么会自动改变呢？所以我希望读者通过阅读这本书，能使其观念获得更新，从而促进行为的改变。逐渐成为高效的团队成员或管理者。
本书的翻译比预想的要艰难，比原计划的三个月多了两个多月。可以说当初想得过于简单了，以及项目管理的S(范围)没有定义好。其实 P，C，T和S都有问题。在书中你们会学到这些。大家看到了，我作为这个翻译项目的经理并没有完成好此项目。大部分原因归于我不是专职的。请读者原谅。
原作者为做到通俗易懂的目的，采用了很多比喻和俚语。有些是中文不能准确对应的。希望读者阅读时遇到不明白之处及时与译者联系，共同探讨。说实话，有些段落我也不满意，但考虑到让广大读者尽快看到此书也就只好作罢了。
本书的翻译过程得到了中国人民银行研究生院的马初进先生的帮助，他做了一定量的翻译工作以及大量、繁琐的文字输入，图表粘贴和修改。在此向他表示感谢。
不必说，詹姆斯·刘易斯博士向我解释了很多术语和问题并于2002年一月底在Vinton 与我进行了两天的讨论。从而为本书翻译的准确性提供了保证。 同时感谢任伟先生介绍了清华大学出版社的闻洁老师才使得此书得以翻译和出版。还要感谢我的妻子马芳芳对部分章节进行了译校。以及我的9岁女儿赤忱发现了一处"COPY"没有译成中文"拷贝"。最后感谢刘晓冬女士对中文的通畅性提出了宝贵的意见。
感谢清华大学出版社将此书献给热心项目管理的读者。感谢你们阅读。
译者：赤向东
2002.3
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