堀埜一成
萨莉亚前社长
1957年出生在日本富山县。日本国立京都大学农学部学士，农学研究科硕士。
1981年进入日本味之素工作。1987年被派往味之素巴西任职。1998年回国担任味之素发酵技术研究所研究室长。2000年应萨莉亚创始人正垣泰彦邀请入职萨莉亚，同一年担任董事。2009年升任为总经理。2022年离任。
为了实现自己对餐饮业与农业的产业化融合的愿景，作为社长的13年间奠定基础，成就了萨莉亚的高速发展的同时，研究实践了店铺节约、改善工作环境、稳定工厂品质、加工食材等技术，并进行了根据脑波判断嗜好的研究，通过独到的见解引导了社会的进步。
商磊
取长补短（北京）管理咨询有限责任公司创始人
2000年赴日留学，2007年就职于CBC株式会社北京事务所，担任CCTV部门华北地区销售工作。2012年创业经营日本CCTV相关产品及工程。2016年进入赴日企业家游学考察咨询行业，作为日本极致服务咨询讲师为足力健老人鞋、味多美、唐人医药、麻辣空间、梦家园、点睛美甲等企业讲授服务提升课程。2022年底创立取长补短（北京）管理咨询有限责任公司，并创立取长补短研究院，专注于日本零售、餐饮、银发产业等消费类行业的研究，并重新开启赴日商务考察及助力中国企业出海业务。

在饱受个人消费低迷、人手不足、成本高涨等困境的餐饮产业中，萨莉亚是一家拥有年客流量2亿人次、国内外分店超过1500家等特色的持续增长的意大利连锁餐厅。为什么萨莉亚这么强呢?为什么能实现压倒性的低价和美味呢?本书作为萨莉亚第二任社长为该公司的急速扩大做出了贡献，并建立了毫不不动摇的组织基础，总结经营萨莉亚13年的经验，毫无保留地揭示了萨莉亚成功的奥秘。

目　 录
推荐序一
推荐序二
译者序
前?言
第1章
从“这也没有，那也没有”开始：
从创业初期开始传承的萨莉亚的DNA
没有挣钱的想法2
没有跟其他公司攀比的想法3
用保温瓶盛汤5
没有做记录和保留修改痕迹的习惯7
没有新人培训机制8
没有连接公司总部和门店的指令系统9
全部都是“为了人”11
定价没有根据12
在购物中心胜出14
产能高，才能实现密集型开店战略15
成长中的公司必须逾越的壁垒16
第2章
进公司后才明白萨莉亚的真相：
农业、工厂、产品企划、门店运营
突然交给我一座山19
开山劈石，挑战生菜种植21
经过推理研究种大米23
提升农业机械的产能25
将零散的农家联合起来成立“生菜工厂”26
生菜也要在味道上获胜28
在神奈川工厂生产预制生菜29
米兰肉酱焗饭使用印度香米的理由30
建造占地面积大的澳大利亚工厂32
白色酱料掌握着萨莉亚的命运33
萨莉亚的白色酱料不会让人胃部有灼热感的原因34
在菜品企划部思考菜单的构成36
成为管理100家店的事业部部长37
减少开店准备工作和利润直接相关39

第3章
不是土生土长的员工，“空降”
的总经理：
颠覆以往的常识
深陷“总经理恐惧症”的3个月43
启用禁用的电视营销，一口气还上了所有借款45
“除了理念，全都要换”47
每年进店客人数要达到人口数那么多49
使用范式图明确业务领域51
从现场提拔人才的人心掌握术53
构建组织的第一步—从培训开始55
走遍日本全国挖掘人才56
厨房的面积减半58
变成跟着项目动起来的组织59
把经验写在纸上留下来的文化61
计算每种菜品的利润63
组织文化的改革花了10年65
“霸气总裁”和“收银大爷”66
不排挤老员工68

第4章
萨莉亚的“不服输战略”：
理所应当的事做到理所应当地好
不关注竞争对手，只关注顾客71
“理所应当的品质”理所应当地提供73
不依赖“偶然性”，彻底贯彻“无论何时
　都是同样的品质”75
连锁店不需要出类拔萃的人才76
卖得最好的汉堡却不是最好吃的79
蔬菜在进货的时候很难把控重量81
搭建全部门可以相互交流的信息系统82
持续投资的意义83
粉末类工厂和液体类工厂是完全不同的85
店里的空调制冷不给力，看是不是因为缺乏常识87
服务业的产能提升不上来的理由88
废除只会给别人下命令的“××长”，建立扁平化组织89
绝对不能让员工型的人当领导91
在检查表上画个勾的工作谁都会做92
区域经理不是高级职位94
用有期限的项目改变对工作的态度95
不让员工用耍诡计的方式出类拔萃96

第5章
开发下一个“米兰肉酱焗饭”：
爆品的研发方式
对于“好吃”的不同定义99
反复试吃后了解了“萨莉亚的味道”101
菜品使用刚摘的蔬菜103
要让好吃的蔬菜更便宜、品质更稳定104
食材方面也要迎难而上，不断改善106
被誉为“餐饮界的优衣库”，所以可以做很多事108
直到做成了白酱的阿马特里切意面109
阿马特里切成了意大利中部地震的受灾地110
找寻大家都不知道的意大利料理112
被改造为日本风味的料理成了畅销品113
世界各地都开启了餐饮的本土化改造114
“意面必须有嚼劲”的说法已经不合适了117

第6章
萨莉亚为什么能够被中国市场接受：
出海的成功案例
在上海昏暗的巷子里悄悄开了１号店120
开到20家店还是赤字后的觉悟：忍耐122
驱逐过分模仿的复制店123
独资进入中国的理由124
选择二流地段就是便宜的开始125
高速运转的“关店然后转移”127
不固定价格，根据通胀做细微的调整128
为培养下一任总经理而开发的职涯系统130
让员工趁年轻去积累国外工作经验132
为了不被别人说“这个家伙到底是来干什么的”134
有逻辑地说服对方135
在中国的第一个工厂选在了广州137
日本的成功模式很少适用于国外138
如何制作“黑匣子”以防止技术被盗140
关于管理费是怎么考虑的141

第7章
保障员工的安全是第一位的：
东日本大地震和新冠疫情的危机管理
地震发生前的防灾训练144
东日本大地震中一个受伤的员工都没有145
从智利的铜矿坍塌事故中学到的147
有可做的事情，人就会保持正能量149
开始在被海啸侵袭过的地里种番茄150
在受灾地开店，创造了新的就业机会152
最早开始应对新冠疫情153
保护员工免于感染155
手写点餐和手机扫码点餐相结合的方式156
公司不能提供让人犯罪的机会，不要让员工成为
　犯罪分子158
保护员工，不保护总经理159
“开什么玩笑”发言的真相160
为什么餐饮界没有发声的能力161
无边界的思考162
后　记　回顾 13 年的总经理生涯