第1章 研究背景、关键问题与理论框架
自Hambrick和Mason（1984）关于高阶理论的开创性文章发表以来，关于高管团队（top management teams，TMT）的研究已经发展成为管理学领域中*突出的领域之一。然而现有大多数企业高管团队研究主要关注高管团队的构成，考虑的是个体高管团队成员的人口统计数据的总和，而非他们的角色（Beckman and Burton，2011；Finkelstein et al.，2009）。事实上，由于特定的职能型企业高管团队成员角色决定了该角色所选择的个体高管的人口统计特征，企业高管团队的角色构成不仅影响这些角色之间的关系，而且还影响高管团队的人口构成，进而影响群体过程，如行为整合和共识（Beckman and Burton，2011）。因此，职能型高管团队的研究可能在个体和集体层面的分析都有助于关于高管团队构成的研究。
职能型高管团队成员是指企业高管团队中负责一个或多个职能领域的成员（Menz，2012）。虽然职能型高管团队成员类型多样，如有*席财务官（CFO）、CTO、*席营销官（chief marketing officer，CMO）、*席运营官（chief operating officer，COO）等，但他们承担的角色通常有两个方面。一方面，职能型高管团队成员作为高管团队中的一员，需要参与企业战略决策的制定，会影响企业战略；另一方面，职能型高管团队成员在各自负责的职能领域承担着不同的角色，从而影响所在职能部门的结构设计。例如，CFO作为企业财务的*高负责人，一方面需要在制定决策时提供财务方面的专业意见，另一方面需要经营股东资本，运作企业资金，监督企业财务状况，评价企业绩效，为企业实现价值增值（Walther and Johansson，1996；杜胜利和张杰，2004）。CTO作为企业技术领域的*高负责人，一方面需要在企业制定战略决策时提供专业性的意见，参与重大决策尤其是技术相关决策的制定；另一方面，在技术领域，CTO对内需要识别企业技术空白，把握企业技术发展方向，协调各部门之间的技术资源，并推动技术实现商业化，对外则需要与外部主体如科研院所、联盟伙伴、竞争对手、顾客等建立外部联系，进而获取技术资源，传递产品技术细节等信息（Adler and Ferdows，1990；Smith，2003；Cetindamar and Pala，2011；Medcof and Lee，2017；吴彦俊等，2014）。
对高管团队职能型结构的研究关键在于分析高管团队中职能型高管以及所形成的整体团队职能结构所带来的影响。已有研究指出，组织结构是为了达成组织目标，以责任、权力、职能角色为基础所形成的结构体系，是一个组织的基本框架（薛红志，2011）。Sine等（2006）以专业化、规范性和管理强度三个特征定义组织正式结构。其中，角色规范性是组织正式结构的一个关键属性，是指组织内部行为规范化的程度，包括组织内部的员工行为准则、规章制度、工作程序和标准化程度等。一般来说，组织中的部门越多，表明任务划分越为清晰，有利于对共同工作进行协调，也就意味着角色规范性水平越高。职能专业化则是指分配给职能型高管的任务类型的集中度，反映职能型高管将努力集中于狭窄或宽泛任务组合的程度（Sine et al.，2006）。管理强度则是用企业员工总人数与职能型高管团队成员数量的比例来衡量，反映了企业高管团队对员工的可控及管理程度。可见，内部组织结构在一定程度上受到高管团队职能结构的影响，二者共同构建了企业的组织架构。
商业模式作为为公司提供关于如何设定界限、如何创造价值、如何组织其内部结构和治理等答案的重要理论（Doz and Kosonen，2010），在一定程度上反映了企业组织架构。一方面，一些学者认为商业模式创新始于高管团队的认知，管理者的认知能力影响了企业下一步是否进行创新以及如何创新的战略决策，高管可以根据以往的认知结构识别潜在的价值机会，进而诱发商业模式创新（Mezger，2014）；同时，管理者的认知是影响企业创新*具关键性的一个要因，管理者持续对相关概念进行推理和分析，才能够落实这样的创新目的（Martins et al.，2015）。另一方面，在执行商业模式创新过程中，资源与能力的整合也至关重要（Mezger，2014）。商业模式创新涉及企业运营系统和营销系统的各项创新，是对新知识、技术以及资产的重新整合与配置（Battistella et al.，2017）。因此，企业资源与资产的灵活性以及内部整合能力的强弱决定了商业模式创新的成功概率。Teece（2018）指出，在面对动荡的外部环境时，特定的能力（感知机会、威胁的能力，获取能力，整合能力，重构能力等）有利于企业进行商业模式创新。企业内部能力的整合与资产合理配置离不开内部组织结构的配合，商业模式创新是企业不断做出战略决策的过程，组织结构的调整能够帮助企业尽快地对外部环境变化做出反应，增强组织和战略的灵活性与敏感性。
基于这些认识和判断，本书聚焦“企业组织架构如何服务于企业战略进而影响企业经营”这一基础性问题，将商业模式创新视为企业战略行动，依托CPSEDⅡ数据库展开统计和理论分析，旨在回答如下四个基本问题。
新三板IT企业构建职能型高管团队的基本情况如何？存在哪些异同？
新三板IT企业的内部组织结构呈现出哪些特征规律？高管团队职能型结构是否影响其内部组织结构？
新三板IT企业的组织架构（即职能型高管团队和内部组织结构）如何服务于组织战略（即商业模式创新）？
新三板IT企业的组织架构在不同商业模式情境下的影响效果是否存在差异？
基于研究问题，本书后续章节的内容安排如下。
第2章介绍了CPSEDⅡ数据库的设计、建设和拓展情况，CPSEDⅡ数据库是本书依托的数据来源，也是本书聚焦中国新兴企业特色的集中体现。系统介绍数据库，不仅是为了阐述本书的分析数据来源，也是欢迎感兴趣的同行共同开发数据库，联合开展相关研究。
第3章聚焦CFO、CTO、COO、CMO和*席行政官（chief administrative officer，CAO），考察职能型高管和职能型高管组合的设置、分布情况及其对新三板企业经营业绩、创新方面的影响，揭示职能型高管团队对新三板IT企业成长的重要性。基于对职能型高管和职能型高管组合在不同地区、行业、企业年龄与规模的影响效果的研究，进一步挖掘不同特征下何种职能型高管和职能型高管组合能够更有利于新三板IT企业的成长，从而回答不同职能型高管团队在不同分布特征下影响效果的异同，指导新三板IT企业合理构建职能型高管团队。
第4章以企业部门设置、资源配置刻画企业的内部组织结构，对企业内部组织结构基本情况以及地区、行业、企业年龄与规模等分布特征进行描述，并分析高管团队职能型结构对企业内部组织结构的影响，即设置不同职能型高管和职能组合的企业倾向于设置何种复杂程度的部门以及将资源配置到何种业务等问题。进一步地，探讨不同的内部组织结构对企业经营业绩和创新的影响，回答在不同分布特征下什么样的内部组织结构能够更好地发挥其作用效果。
第5章从商业模式效率维度创新、新颖维度创新和创新平衡三个方面刻画企业商业模式创新的现状，考察新三板IT企业职能型高管团队和内部组织结构对商业模式创新的影响，从而回答不同的高管团队职能型结构和内部组织结构如何为企业进行效率维度创新、新颖维度创新以及在两个方向上同时进行高度或适度创新等而发挥作用。
第6章讨论不同的组织架构因其在职能型高管设置、职能组合设置、部门设置、资源配置和组织正式结构等方面的差异，导致新三板IT企业在不同商业模式情境下经营绩效和企业创新出现差异，借此揭示在不同商业模式情境下什么样的高管团队职能型结构和内部组织结构更有利于新三板IT企业的成长，为新三板IT企业的组织架构设计与商业模式创新提供管理建议。
第7章概括了主要结论和管理启示。企业高管团队职能型结构将影响其内部组织结构，高管团队职能型结构和内部组织结构共同形成了企业不同的组织架构，这一组织架构服务于企业战略即商业模式创新的实施，并会在不同的商业模式创新情境下对企业经营产生影响。
本书构建了以“高管团队职能型结构—内部组织结构—经营结果”为基本链条的理论模型（如图1-1所示），并基于此模型结合CPSEDⅡ数据库展开统计和理论分析，以期洞察我国新兴企业组织架构与商业模式创新的基本态势、理论问题和管理挑战。
图1-1 本书的理论模型
相较于以往研究，本书的理论贡献主要体现在以下三个方面。**，在原有的高层梯队理论的基础上，系统考察了高管团队职能型结构的重要作用。已有研究主要侧重于高管异质性、多样性等方面的作用，较少关注高管团队职能型结构对企业行为的影响。本书以职能型高管和职能型高管组合刻画企业高管团队职能型结构，探究其对企业内部组织结构的影响，并探讨了二者对企业经营结果的共同作用。第二，拓展了商业模式创新的研究视野。本书基于已有的认知和资源视角提出企业高管团队职能型结构和内部组织结构会对商业模式创新产生影响，同时商业模式创新也会影响企业的经营绩效和创新成果，本书挖掘了基于商业模式创新的影响因素及其绩效启示并提出了重要的新命题，有助于拓展未来立足于增添企业绩效差异来源的新解释的研究。第三，相关研究建议和启示有助于纠正国内商业模式研究存在的问题并推动国内研究进一步深化。
第2章 CPSED Ⅱ数据库
CPSED Ⅱ数据库是以1675家2013～2016年的新三板挂牌企业为研究对象、采用文本编码和问卷调查相结合的研究设计，以公开转让说明书为时间起点（T0）、以年度报告为时间序列（Tn）构建的动态跟踪数据库。借用实验研究中实验组和对照组的设计思路，将1675家企业分成两组，一组是实验组，包括969家隶属于互联网和相关服务行业（行业代码为I64）和软件和信息技术服务业（行业代码为I65）的新三板挂牌企业（以下简称为新三板IT企业），这是主要的研究对象，也是理论构建和检验的主要情境；另一组是对照组，包括706家隶属于制造业（行业代码为C1？、C2？）的新三板挂牌企业，这是研究发现和结论对传统行业情境的进一步补充检验和拓展。本书主要采用CPSED Ⅱ数据库中969家新三板IT企业挂牌当年年底的年度报告展开分析，因为有14家企业挂牌当年年底的年度报告缺失，故本书共涉及955家新三板IT企业。
2.1 理论模型与基本架构
什么因素推动新创企业成长？Sandberg和Hofer（1987）的研究很有代表性，他们提炼了影响新创企业绩效（new venture performance，NVP）的基本模型：NVP=f{IS×S，IS，S}。其中，IS为产业结构；S为企业战略。
后续有关新创企业成长的研究基本遵循该思路，基本假设是新创企业成长取决于创业者或高管团队依据环境和产业特征制定恰当的战略，注重挖掘企业战略及其影响因素（创业者或高管团队）、产业结构、环境特征等对创业企业成长的影响。
互联网和信息技术等应用的普及已经深刻地改变了商业环境及其竞争逻辑。*先，工业社会清晰的产业边界已经变得模糊，传统的核心资源和能力假设开始遭遇强劲挑战，跨界经营开始成为常态；其次，创造竞争制胜的必然性是战略的基本逻辑，跨界成为常态意味着难以清晰界定并分析竞争对手，价值创造已成为重点；*后，企业边界越来越模糊，更注重以合作和共赢为逻辑的价值创造系统构建。近年来，不少学者也开始意识到这一问题并指出商业模式构建及其与战略互动已成为驱动新创企业成长的重要途径，这一观点迅速得到认同并诱发大量理论探索（Zott and Amit，2007；Teece，2010；Zott et al.，2011）。基于此，我们修正并提出影响新创企业绩效的基本理论模型：NVP=f{
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