2002年3月，我被任命为镇江市第一人民医院院长，一直到2018年8月退居二线到中国医院协会工作。也就是说，我担任了17年医院主要领导。这段时期，医院经历了波澜壮阔的医改、2003年非典的艰难考验、汶川地震的洗礼、制定了医院建设发展长期规划、创成了三甲医院、通过了JCI评审、创建了一批国家省市级临床重点专科和重点实验室、医院党委连续多年被评为省市先进基层党组织，实现了基本现代化医院的目标。建设和改革是每个时代不间断的接力赛，今天我们医院所拥有的一切，是一代又一代人赓续努力的结果。当我回望过去，最难忘的是与之共同奋斗的全体职工！
上任伊始，正是医院改革试点的窗口期，也是医院跨越发展的关键期，矛盾很多，困难重重，机遇与挑战同在，希望与困难并存。面对医院发展的困境，我顶住压力，和医院领导班子成员共同努力，想了很多办法。我用的是“逼上梁山”这样的话，是的，被逼无奈，只有在困境中求发展。
怎样摆脱困境？我们走了几步先手棋，在当时可以说，步步惊心，招招艰难：一是改革体制，二是成本核算，三是明确目标。
我说的改革体制，就是按照精简高效的原则，实行“大部制”改革，将原有的29个职能科室精简合并成11个部门，裁减了食堂、制剂室、幼儿园等部门，这样的改革理念，在当时就是很先进的。说起来好处多多，不会扯皮、推诿，服务临床一线、服务患者，责任清晰、效率提高。
然而，问题来了。要撤掉这么多部门，原来的那些中层干部如何安排？僧多粥少啊，我因此很伤脑筋。将心比心，他们会不会有失落感？脸上会不会挂不住？家里人怎么看？但我至今都记得，没有一个干部为了自己的职务来找我说情。许多人原先是一把手，变成了副手，我找他们谈话时，没有一个人有怨言，都明确表示服从组织安排。这样的高素质，这样的高风亮节，这样支持医院的工作与发展，叫我如何不感动！
关于成本核算，还是那句话，不精打细算，日子过不下去。是现状迫使我们想办法，来进行成本核算和精细化管理。医院进行成本核算，在全省甚至全国我们都是领先的。后来出版的《江苏省医院成本核算与管理规范》，就是在我院制定的成本核算方案基础上，做了修改后形成的。可以说，这项工作当时在江苏有着率先、示范作用。
再就是明确目标。没有目标就没有方向，没有方向，就没有前行的动力。我当时提出了“建设基本现代化医院”的战略构想和长远发展规划，是这座百年医院的传承和发展的必由之路，我们必须把大家的心拢起来。2002年6月，我在医院策划召开了历史上第一次全院职工大会，以往只开过班组长以上会议或者某一个领域的专题会议。医院没有大会场，我们特地借了镇江影剧院做会场，在大会上我脱稿讲话，提要求，鼓士气。我提了八个方面的要求，希望全院职工共同努力。事实证明，这次会议效果非常好，这是一次统一思想的大会，一次凝聚人心的大会，一次描绘医院发展蓝图的大会。
既然目标已经明确，思想已经统一，那就要有新的举措，新的要求，新的服务理念。
正好这一年年底新大楼落成，医院要搬进新的场所，为了让全院医护人员全新亮相，我做出决定，把原先的棉布工作服全部换成涤卡工作服，新的工作服挺括、亮眼，给人焕然一新的感觉。行为规范上，我提出要改变服务理念和服务方式，这方面要求比较细，有许多具体要求，甚至接打电话，我都要求首先说“您好”。硬件硬了，软件也跟上了，人心也齐了，医院哪有不好的道理？
我当院长17年，有两句话，是一直讲的，也是这样来要求大家的。
一是把患者的利益放在前面，把职工的利益放在前面，作为一把尺子。二是对事不对人。
医院救死扶伤，必须以维护患者的利益为衡量标准，在这一点上，我毫不含糊，态度坚决。我提出了“对方需求”的服务理念，不断改革创新医疗服务模式，改善患者的就医体验。
为了给患者提供全程、全方位而又个性化的诊疗服务，我又提出并推行了多学科协作的诊疗模式，将医院肿瘤放疗、化疗按部位进行了整合，搭建起肿瘤多学科综合诊治平台，并率先将该理念和经验拓展至亚专业、单病种，开设了甲状腺疾病、卵巢多囊综合征等以疾病为中心的多学科诊疗门诊；成立了乳腺疾病诊治中心，将乳房外科、乳腺癌放化疗等科室整合，实现乳腺疾病筛查、诊断、治疗、随访及康复等一体化管理。
为了让患者接受更便捷的服务，我提出要不断优化服务流程，转变过去的“等待式服务”为“主动式服务”。开展了“床边会计”服务，为全院住院患者提供床边住院和结账服务，变“让患者跑”为“我替患者跑”；开展住院“陪检”服务，专业陪检团队有效减轻了患者家属的负担；开通“患者健康门户”，患者可凭个性密码在家查询检查检验结果和病历；提供100辆开放式轮椅服务，当时为全国三甲医院首创；高标准改造门诊卫生间；走进特殊患者家庭开展专科护理随访服务，设立了24小时为患者服务的呼叫中心；等等。
再就是要维护职工的利益。我做了一件影响医院长远发展的事，那就是实施院科两级负责制，推行院长聘科主任、科主任聘医生为核心的全员聘用制；同时，建立以绩效工资改革为核心的分配制度改革。从2002年开始，将医院岗位划分为5类进行分别考核，推行以服务质量、服务数量和群众满意为核心的考核和激励制度，实行多元化改革。那真是起早贪黑啊，我的主要精力都放在这个方案上，只用了一个星期，方案就制订得差不多了，得到了当时领导充分的肯定与支持。绩效考核方案旗帜鲜明，以服务质量、服务数量、群众满意为核心，呈现的是技术水平和服务水平。记得当年签订目标责任状时，气氛好得不得了。那热闹的场面，大家兴奋、积极、激情满怀的精神面貌，至今想起来依然让我为之动容。我们的医生都是好医生，我们的职工都是好职工，都是想干事的。只要确立下目标就能激发起动力。事实证明，绩效考核产生的效果非常明显，整个医院干事业的氛围浓厚，精神面貌焕然一新，散发出积极向上的活力。此后医院一直稳坐全市医疗单位“第一”。随之而来的，就是医生护士职业荣誉感大幅提升了，医院凝聚力进一步增强了，甚至有些跳槽出去的专家，又主动要求回来了。
把职工的利益放在前面，还体现在关心他们的成长进步上。我们制定了一系列的政策措施，来鼓励大家参加继续教育，提高学历。所有院领导都参加了各大名校的系统管理专业知识培训，管理科学化水平大幅提高。对职工拿到硕士、博士学位的，给予补贴和奖励。我们还鼓励医护人员出国留学或者做访问学者，由于出国学习的机会太多，有一阵子，竞找不到人出国了。
我们也鼓励大家搞科研，重奖那些在科研上做出成绩的医护人员。如血液科的领军人物钱军，是全国血液病学术影响力排名前一百的医学专家，血液肿瘤的表观遗传学研究居于国内先进水平。钱军刻苦钻研，常常夜里12点了，他还在实验室里搞科研。像钱军一样潜心科研并取得科研成果的专家，医院还有不少人，我们都有明确的奖励措施，真正做到了奖励先进，激励后进。
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