本章将从以下三个方面展开介绍战略管理：
第一，揭示战略的本质及内涵，介绍战略的多面性，指出实践中存在的
对战略的误解，以加深各位读者对战略的理解；
第二，强调战略新变化，并给出应对战略新变化的对策；
第三，分析华为战略管理实践来明晰战略管理的框架，从中汲取战略管
理的经验。
2.1 战略的定义
2.1.1 战略的本质及内涵
一提到战略，不少人会觉得战略难以把握，因为它一般要规划公司未来
3～5年的事情。但是，如果能够将未来3～5年的规划精准地拆解成每一年的
计划，并基于此制定高管与员工的BSC和PBC，就能够切切实实让员工承担起
实现战略目标的责任，同时也能够很好地对战略完成情况进行审视和监控。
因此，战略不是虚无缥缈的，它实打实地能够帮助公司实现追求。
学术界对战略的定义大不相同，作者认为大致可以分为三类：
第一类是计划学派，企业战略的制定过程应该是一个正规、受控的计划
过程，该过程被分解成清晰的步骤，并有分析技术来支持。战略应当明确制
定出来，以便于通过细致的目标、预算、程序和各种经营计划来得到贯彻。
第二类是环境学派，环境作为一种综合力量，是企业战略形成过程中的
中心角色，企业必须适应这些力量。领导由此变成了一种被动的因素，负责033
战略管理 第二章
观察了解环境并保证企业完全与之适应，拒绝适应环境的企业终将死亡。
第三类是认识学派，该学派认为战略实质上是一种直觉和概念，战略的
制定过程实质上是企业家心理的认识过程。由于企业所处的环境是复杂的，
输入的信息在认识之前要经过各种各样的过滤，因此战略在实际形成过程中
偏重实用性而不是最优化。
当然，本书的重点不是学术界对战略的定义，而是帮助各位学习如何在
实践中应用战略。作者认为实践中的战略具有以下六个方面的内涵：
第一个方面，战略强调要达成共识。
如果战略只停留在高层管理者的脑子里，而组织中下层级的员工并不能
理解战略，那他们执行战略的时候必然会遇到各种问题，难以坚持下去，这
就是没有通过达成共识让战略方向与个人努力方向达成一致会引发的问题。
第二个方面，战略强调有所为有所不为。
高层管理者制定战略的时候要懂得取舍，公司的资源是有限的，人心不
足蛇吞象，如果想一口气进入多个战略领域，却没有坚实的资源基础进行支
撑，那么战略一定是失败的，这与下文强调的战略需要专注的观点相符。
第三个方面，战略是一种模式。
华为将战略制定到战略执行的过程流程化，并分为战略洞察、战略制
定、战略解码、战略执行及评估等步骤。华为就是依据这样的流程将战略与
企业发展阶段相结合，帮助企业进入第二曲线，实现企业的持续健康成长。
第四个方面，战略强调着眼于未来。
要对未来进行投入，同时要储备相应的资源，构建相应的组织能力。如
何储备战略资源，企业可以对自己的研发资源、人力资源、财务资源进行科
学合理的分配。而如何构建组织能力，企业则可以进行战略投入，形成长期
竞争力。
第五个方面，战略是一套执行体系。
战略不仅仅是制定，还需要落地执行。此外，战略执行与监控是战略
DSTE流程的关键，按照战略DSTE流程框架（战略制定、战略解码、战略执行
与监控、战略评估）循环推进，才形成了完整的战略执行体系。034
战略执行 与 落地
第六个方面，战略本身就是企业的一种能力。
这种能力的构建需要有高层管理者的鼎力支持，需要企业有出色的战略
理解能力，有成熟的战略工具使用能力，有坚定的从上到下的战略共识和战
略分解及执行能力。只有这一系列的能力形成之后，战略才能成为企业的一
种能力。
此外，战略能力从某种程度上可以理解为企业家精神的内化。
如何理解企业家精神呢？企业家精神体现在企业家看到战略机会后，能
够及时地调用和聚集资源，朝着目标不断努力，并激励团队去把握发展机会
的过程。这种过程与战略DSTE流程有异曲同工之妙，所以本书认为战略DSTE
流程就是企业家精神内化的一个方面。
另外，企业家精神是企业家个人的能力，但是通过战略DSTE流程就能够
将企业家精神内化，也就能将企业家个人能力转化组织的能力，从而帮助企
业能够更快地走向持续健康发展的成长之路，具备成为一个基业长青、持续
经营的伟大企业的条件，而不是企业的生死存亡全都取决于企业家一个人。
2.1.2 战略的时空性与复杂性
战略本质上就是为了实现组织未来的目标，但是为了避免企业在实践中
机械化地制定和执行战略，本节将介绍战略的多面性，让各位读者更好地了
解战略。
战略具有时空性和复杂性，战略的时空性有以下两个维度。
第一个维度，战略具有空间维度。
也就是明确自己的公司现在在市场中处于什么位置，是领军者还是追随
者，要找准自己的定位。在清晰自己的市场定位后，就要去规划未来企业要
在市场占据什么位置，要相应地进行什么样的改变来实现，这是战略的方
向。位置和方向构成了战略的空间维度。
第二个维度，战略具有时间维度。
为什么战略具有时间维度呢？这是因为战略不是聚焦于当前，而是展望
未来，畅想企业未来3～5年发展成什么样，并且在这个时间段里决定通过什
么样的路径来实现企业发展的愿景，这就是战略的时间维度。035
战略管理 第二章
战略的空间维度加上时间维度，就构成了战略的时空。
设想一下，在这个时空里，企业就像物理学上一个运动的物体，从当前
时空运动到下一个时空，这个运动路线可以称之为战略的路径。值得一提的
是，战略最重要、最需要关注的就是它在一个时空当中发生了什么，也就是
战略的方向、路径以及节奏。
方向意味着企业要去哪里，企业的目标是什么；路径是企业在某一个时
间段，要按照什么样的节奏，去采取何种行动来实现目标。另外，企业还需
要关注自己所处的位置与未来发展愿景的差距如何。方向、路径和节奏就是
战略的内涵。
实际上，战略的本质是非常简单的，但是在考虑方向、路径以及节奏
后，战略就具有复杂性。复杂性体现在以下三个方面。
第一，管理具有不确定性。
如果未来是一成不变的，那么战略就可有可无，因为企业只需要按照既
定的目标按部就班地去做即可。但事实上是，不管是外部环境还是企业自
身，每时每刻都在发生变化。好比这场依旧在困扰着世界的新冠疫情，它的
发生没有人可以预见，它对企业的影响非常大，对一些中小企业甚至是毁灭
性的打击，这就是企业面临的不确定性。如何更好地面对这种不确定性，实
现组织的战略目标，就需要企业的战略管理发挥作用。
第二，场景的多样性。
战略的方向、路径、节奏看似简单，但是需要考虑不同的场景。
首先，管理者要考虑企业身处什么样的一个行业，行业本身有什么特性
以及现在是什么样的情况。
一般来说，行业按照集中与分散的程度可以划分为三类：第一类是天然
集中的行业，比如矿产资源类型的产业，这类行业容易形成垄断；第二类是
天然分散的行业，比如餐饮、服装行业，这类行业中客户的需求是多样性，
同时满足需求的方案也应多样性。第三类行业的初期是相对分散的状态，经
过一段时间的竞争慢慢走向集中，比如汽车、手机以及华为所在的通信行业
就是这种类型。
第一类与第二类可以说是硬币的两面，事实上更多的企业属于第三类。036
战略执行 与 落地
当企业清楚自己所处行业的特性之后，就应该考虑如何结合行业特性实现企
业发展。第三类行业经过竞争从分散到集中，这就预示着企业可以抓住机
遇，迎接挑战，来努力成为行业的头部企业。当然，如果企业没有成为该行
业的头部企业，等待它的很可能就是被市场淘汰出局。
另外，管理者也要考虑企业处于行业发展的哪一个阶段。当企业处于行
业的发展期，那么绝大多数企业都可能获得不错的发展，分得一杯羹。而当
企业处于行业成熟期，只有通过管理水平的领先或者其他方面的优势成为行
业领导者，才有可能生存下去，不然很可能被其他企业吞并或被市场淘汰。
所以在不同的行业，以及在行业的不同发展阶段，企业的战略抉择是不一样
的，要根据所处行业的特性和发展阶段采取有力的行动。
第三，位置不同策略不同。
企业制定战略的时候除了考虑行业的特性、发展阶段，也要考虑企业在
市场上所处位置。假如企业是行业领军者，那么未来的战略重点就是保持领
先，同时要防范竞争对手一步步蚕食自己的市场份额。而对于行业追随者的
企业，就要考虑如何制定差异化战略来满足消费者的需求，从而在市场上谋
得一席之地。
总的来说，要了解战略的共性，也就是战略的时空性：方向、路径以及
节奏，还要了解战略的复杂性，即企业所在行业的特性、发展阶段以及自身
所处位置。只有准确把握住战略的时空性和复杂性，才能制定出契合组织实
际情况的战略，来实现组织的目标。
第一章 企业变革是企业战略可持续发展的动力
1.1 “中国企业成长”导航图：五个成长阶段，三次管理整合 // 002
1.2 企业经营的几个观点 // 003
1.3 华为变革管理案例解析 // 021
第二章 战略管理
2.1 战略的定义 // 032
2.2 战略新变化：集权与放权 // 051
2.3 华为战略管理启示 // 062
第三章 战略规划SP
3.1 BLM业务领先模型 // 068
3.2 BLM模型的逻辑思路 // 069
3.3 领导力是根本 // 070
3.4 价值观是基础 // 076
3.5 差距分析是战略管理的起点 // 078
3.6 市场洞察决定战略管理的深度 // 085
3.7 战略意图是战略管理的目标 // 101
3.8 创新焦点是战略管理的重点 // 109
3.9 业务设计是战略管理的落脚点 // 115
3.10 关键任务是战略管理的执行细节 // 132
3.11 组织是战略管理的执行保障 // 138
3.12 人才是战略管理的人力资源保证 // 144
3.13 氛围文化是战略管理的理念基础 // 152
第四章 年度业务计划BP
4.1 从SP到BP // 162
4.2 机会点到订货：机会点、空间和订货目标 // 165
4.3 投资组合 // 166
4.4 战略解码 // 167
4.5 管理重点工作 // 168
4.6 财务预算 // 169
4.7 人力预算及HR工作规划 // 171
4.8 制定组织KPI与员工PBC // 173
第五章 战略解码及闭环管理
5.1 战略解码 // 176
5.2 战略执行闭环管理 // 184
5.3 战略会议管理 // 193
第六章 战略绩效管理
6.1 战略与绩效管理 // 205
6.2 组织绩效管理 // 208
6.3 个人绩效管理 // 219
第七章 全面预算管理
7.1 什么是全面预算？ // 238
7.2 预算编制前要怎么筹备？ // 245
7.3 如何编制一个好的预算？ // 252
7.4 预算编制后，过程如何做到“预算要算”？ // 258
7.5 预算如何来闭环？ // 265
附 录
战略经典案例：华为投资发展史研究 // 269
推荐语 // 275
致谢 // 281
