对环境变化不敏感，缺乏危机意识多年前，《谁动了我的奶酪？》（Who Moved My Cheese ？）风行世界，成为超级畅销书。多年过去了，柯达的“奶酪”不见了，摩托罗拉和诺基亚的“奶酪”不见了。这些曾经称霸世界的行业巨头为什么会走下坡路？这是值得中国的企业家和高级经理人思考和警醒的一个严肃话题。我们千万不要幸灾乐祸，以为这些挑战离我们很远，要知道如果没有“远虑”，这些问题早晚有一天也会发生在中国企业身上，只是有一个“时间差”而已。
◎ 越成功的企业，往往越固执
“奶酪”为什么会不见了呢？因为没有预见到环境的变化，缺乏危机意识，躺在成功上面睡大觉，结果必然是“温水煮青蛙”，等感知到威胁的时候已经晚了，这是一种正常的“异化”，属于自然规律，否则怎么会长江后浪推前浪。
换句话说，一家企业越成功，往往越固执，就越不愿意改变自己，结果昨日成功之原因有可能成为明日失败之根源。毕竟大多数成功者都没有勇气否定自己过去的成功，很难把自己“归零”，很难客观地、理智地看待市场的变化，看待自己的问题，看待未来的趋势，所以很容易在错误的道路上越走越远。
大家都认同“失败乃成功之母”，却很少有人认同“成功乃失败之父”。前者是因为失败而反思，所以有积极意义；后者是因为成功而骄傲，所以有消极影响。为什么中国人常说“富不过三代”？
因为第二代很难有创业家的热情和奋斗精神，在衣食无忧的优越环境中长大，其工作动力会下降。另外，守天下本身就比打天下更难，不转型的话，很难超越第一代。等到了第三代时，热情和奋斗精神已经消耗殆尽，企业内部的各种矛盾也积累到了一定程度，一旦处理不当，企业就会轰然倒下。
所以，企业要想实现可持续发展，就要有经常“归零”的心态，要敢于“革自己的命”，即勇于否定自己过去的成功，唯有这样才能战胜自己。如果市场环境是不变的，那么过去那一套就是可行的；如果环境是不断变化的，那么企业每隔几年就要有意识地调整经营管理体系，与时俱进，否则就可能走向衰败。
俗话说，不进则退。要想把握未来，就要从“后知后觉”转变为“先知先觉”。我坚信一家企业也好，一个人也好，聪明与否其实取决于能够看多远，看得越远，准备时间越充分，就能更好地把握未来的机遇。其实，市场环境的演变是大势所趋，是企业无法抗拒与改变的客观事实。企业唯一能做的就是认识到这种趋势，及时对经营模式进行调整，对管理体系进行升级，这样才能掌握主动权和主导权。
◎ 管理者只忙于低头拉车，却忘了抬头看路
过去这些年，很多企业都在谈论“变革管理”，大家都相信“唯一不变的就是变”。但是面对这样一个错综复杂、瞬息万变的市场，很多企业家和经理人感到茫然。虽然知道要变，不变不行，却不知道应该往哪个方向变、如何变。作为企业的管理者，我们每天要面对很多大大小小的突发事件，所以不得不把大量的时间用于“救火”，总是感到很疲惫。
其实，聪明能干的管理者绝对不是只会整天低头拉车的人，而是善于借力的人，甚至是那些不喜欢努力工作的“懒人”。正是因为这些人“懒”，他们才会想出“懒办法”“巧办法”，从而以小博大，用最低的成本和代价达到理想的效果。
可以说，一个人在工作中管理的变量越多，压力就会越大。而要释放工作压力，就要从减少变量入手，把一些看似没有规律、没有头绪的变量，转换成相对不变的常量。当然，如果企业家或经理人能借助外部的力量减少变量，则可以达到事半功倍的效果，因为“术业有专攻，行行出状元”，市场经济讲究的是交换，而不是什么事都自己做。
人的能力是有限的，一个人要想出类拔萃，就要把关注点放在自己擅长的领域，不断发扬光大自己的优势，而在其他方面会“借力”就行了，不要指望自己什么都会。成功的企业家往往不是某领域的专家，因为他们不是专家型的，所以他们善于借力，会把专业化的工作交给专业的人去做，自己的工作重点就是整合资源，做一个刘备式的人物，创造环境去吸引诸葛亮、赵云、关羽、张飞这样的专业人才。
◎ 固守抄袭、模仿模式，扼杀了创新的萌动
中国市场从大众化转向小众，是当今的大趋势。这是市场经济从“初级阶段”进入“中级阶段”的标志，而推动中国市场往小众市场转变的原动力有两个：一是中产阶层不断扩大；二是“90 后”“00 后”逐渐进入主流消费群体，成为一支不可忽视的力量。对于中国企业来说，不管是营销体系还是研发设计体系，都要随之改变，从过去关注温饱型和小康型消费者逐渐转变到关注有个性化需求的消费者，否则很容易被淘汰出局。
可以说，小众市场对于广大中小企业来说，是天赐良机，也是改革开放 40 多年来的第二个大机遇。谁能把握住小众市场的精髓，能及早做好准备，把握先机，谁就是未来市场上的佼佼者。企业的市场营销体系必须做出重大转变，以适应小众市场的需要。
从产品的角度看，过去是生产大众化的商品，不同的企业生产同质化的商品，决定胜负的关键是看哪家企业的成本低；从定价的角度看，过去是一味的低价策略，使“中国制造”成了低档产品的代名词，绝大多数中国品牌陷入低端定位的误区；从宣传与沟通的角度看，过去是地毯式轰炸，只要在电视台大做广告，生意自然就来了，品牌自然就起来了，因为温饱型消费者选择品牌的依据就是广告；从渠道的角度看，过去是比哪家企业的渠道数量多，只要有足够的地域覆盖，有足够的店面，就自然成为知名品牌，所以才有“渠道为王”一说。
但是，随着小众市场的出现，企业过去那些行之有效的营销手段和销售方法开始失灵，因为环境变了，消费群体的观点变了。过去是大众化的商品，将来是差异化的商品；过去的消费者是价格导向，未来的消费者更多的是价值导向，不再是什么便宜买什么；过去企业在策划人的影响下，总是假定消费者无知，可以随便忽悠，未来一定是面对更理性的消费者，必须以理服人，通过体验营销让消费者自己说服自己；过去是粗犷式跑马圈地建渠道，未来是精耕细作上台阶，提高单店效益，让每一个店铺会说话。
“人无远虑，必有近忧。”如果企业不能预见市场上将会发生哪些革命性变革，危机意识与主动转型就无从谈起，只能是被动应对。很多人都认为预见未来是不可能的，好像计划赶不上变化，或者认为自己没有那种前瞻性，根本做不来。其实，很长一段时间以来，我们沿着“模仿 — 跟随”模式惯性发展，尽管取得了令人瞩目的成就，但是这种惯性思维也阻止了中国企业走向成熟，走向世界，征服世界。
可以说，中国企业要想靠实力在竞争激烈的市场上站稳脚跟，一是立足中国，把企业做大做强；二是从模仿到超越，全方位超越世界强企。而要真正做到这一点，有一个前提条件，就是必须用科学的的方法论预知未来，知道未来某个行业、某个产业的发展趋势，从而始终站在潮头，引领市场，而不是一直跟在别人后面走。
顶层设计缺失导致企业战略模糊
你如果评价一家企业没有战略，企业老板一定不高兴，好像是对他过去多年经营成果的一种否定，是对企业经营状况的一种蔑视。但事实的确如此，因为绝大多数老板都对“战略”二字有误解，并不了解其内涵。
多年前，我被一家企业邀请去做战略规划培训，开场前跟那家企业的老板打了一个招呼，然后我就开始讲。到了中午吃饭的时候，老板和人力资源总监单独跟我在一起吃饭，老板说：“高老师，你安排一下时间，尽快来帮我们做一个战略规划，我不跟你讨价还价，你说多少钱就多少钱。”我听了并没有当真，因为早上刚刚见了第一面，三个小时后就决定要做战略规划咨询，有点太突然了。但一星期之后果然签了合同，我就开始帮这家企业做战略规划。
等跟他们的管理人员混熟了，我才得知事情的来龙去脉。原来在我去讲课前，这家企业请了一家咨询公司做其他方面的咨询，整体感觉很不错，因为企业很健康，各项指标基本正常，可是最后总结时得出一个结论——企业没有清晰的战略。老板很不爽。
因为这家企业在业内是龙头老大，一直做得非常成功，得到了市场和客户的认同，怎么叫“没有清晰的战略”？ 于是老板要求人力资源总监找一个能把战略讲清楚的人来给他们的高管团队做培训，他要听一下，到底真正意义上的战略是什么。他听我讲了半天以后，才发现我所讲的战略与他所理解的战略真的不一样，于是二话不说就让我开始帮他们做战略规划，设计企业未来 5 年的发展战略。
国内这种经营很成功却未必有清晰战略的企业不在少数。过去这些年，中国经济高速增长，大家都赶上了好时候，即使没有战略也能混口饭吃。但是随着中国经济从高速增长转向中速增长，中国企业也一定会面临优胜劣汰、大浪淘沙的局面。在中国，一个非常典型的问题是很多企业处于“重战术、轻战略”的状态。大家都把精力用在了“招”和“术”上，而忽视了对真正意义上的战略的掌控。
◎ 误把想法和梦想当战略
人们常说，“有梦想就有希望”。此话不错，但是“有希望”并不意味着希望就能够成真，甚至说大多数希望不会成为现实。因为要成功，需要有梦想，更需要有逻辑。没有逻辑的企业和个人，是不会梦想成真的，除非运气好得不得了，瞎猫碰上了死耗子。每个人都想获得成功，但是为什么社会上成功者总是少数，甚至是极少数？因为大多数人尽管有梦想，却没有找到成功的逻辑，即不具备成功的前提条件，或者没有清楚地找到成功的必要条件。
我们不妨从日常生活中的一些简单例子谈起。比如说大学生想找一份好工作，比如说经理人希望自己的薪水每两年翻一番，比如说创业者希望把握好市场机会，能找到风险投资，或者能成为千万富翁。这都是很多人的正常梦想，那么如何才能实现呢？天天做梦是解决不了问题的。我们只有知道了实现目标的前提条件和必要条件，能做到逆向思维，根据目标来配置资源、制订计划，才能明确成功的逻辑，才有希望从偶然成功走向必然成功。成功的逻辑对于一家企业来说就叫作战略，而寻找成功的逻辑的过程就叫作顶层设计。
由于企业缺失顶层设计，很多企业老板都误把梦想当战略，这是影响企业腾飞的主要障碍。我们走访一些企业的时候，经常问老板两个问题：您的企业有战略吗？您的战略是什么？调查结果令人震惊，因为大多数老板都认为自己的企业有战略，可是他们心目中的战略却只是一些想法，或者说是目标和追求，即“想干什么”，比如希望公司 5 年内营业额达到多少、希望用几年的时间进入行业前 3 名、希望开拓国际市场……这些是战略吗？当然不是，这些都是想法，或者是我们所说的梦想。
大多数企业老板对“战略”这个词一点都不陌生，却经常混淆它的确切含义。很多企业老板把经营目标当成战略，把梦想追求当成战略，把点子策划当成战略，把想法思路当成战略，出现了这样那样的误解和误读。另外，很多老板误以为战略就意味着放弃，说服自己放弃很多赚快钱的机会很困难，不舍得。
那么战略到底是什么？
第一，战略是基于对未来 5 年行业发展趋势的前瞻性预判。你要对未来市场进行分析，把握好市场的发展趋势，知道消费者的需求会往哪个方向转移，防止跑偏，更不要与大趋势相背离。这就要求我们认真回答几个问题：未来 5 年市场会朝着哪个方向转化？
未来 5 年市场上将会发生哪些事情？消费者的关注点会转向哪些要素？很多人认为“计划赶不上变化”，这是不会做计划的人给自己找的借口，因为好的计划一定是预见到可能的各种变化，并根据这些变化来制订的，一个不考虑变化的计划是毫无意义的。
第二，战略意味着聚焦。为了聚焦，你要暂时放弃一些会分散精力、与聚焦领域不相关的业务，从而集中精力做大事，避免“捡了芝麻丢了西瓜”，让自己懂得如何放弃，从此不再纠结。要知道每家企业的资源都是有限的，不可能什么都做，更不可能同时做很多项目，必须有一个先后顺序和优先级，必须把好钢用在刀刃上，集中优势兵力打歼灭战，在局部市场形成相对优势，抓住一个点进行攻关，形成突破口，建立根据地。
第三，战略是一个带有阶段性里程碑的实施计划。它探讨的是路径问题，是一个作战地图的概念，即为了实现目标，应该分几步走，想清楚先做什么后做什么，做好规划，然后一步一步地落实。
战略不是一个虚无缥缈的概念，不是一个激动人心的目标，而是非常务实、非常现实的做法。所以每一项战略任务都必须有明确的责任人、评估标准、评估时间、评估人等。
第四，战略是针对竞争对手设计的，是为了壮大自己，削弱敌人。如果连自己的竞争对手到底是谁都弄不清楚，怎么可能设计战略？要知道，并不是生产同类产品的企业都是竞争对手，明确竞争对手的前提是有目标市场的概念，即企业首先要明确自己为哪部分人服务，自己选定的小众群体，然后看看谁跟自己争夺这个目标客户群体，找出真正的竞争对手。可以说，没有小众的概念，企业很难界定谁是竞争对手。
因此这里所说的战略，可能与很多人理解的战略完全不同。我所说的真正的战略，应具有以下特征：
首先，战略的目标是壮大自己，削弱敌人，必须有清晰的竞争对手描述；
其次，战略就是进行若干项选择，明确企业的目标客户群和产品的差异化定位等；
最后，战略是实现目标的计划，强调的是如何才能做到，必须有具体的路径和可操作的方法论，有明确的里程碑和检查站。
◎ 企业战略缺失的四大表象
头痛医头、脚痛医脚，从表面上看是对的，但是很多时候不能解决根本问题。举例来说，一个人如果胳膊麻、手指麻，人们首先想到的是什么？对于没有任何经验也不曾看过医生的普通人来说，有几个人会想到可能是颈椎出了毛病？几年前我被检查出颈椎病时，才明白了这个道理，原来手指麻仅是表面现象，而导致这个现象的原因是我的颈椎出了问题。
同样的道理，现在很多企业执行力不够，业绩下滑，产品开发周期长，团队配合不好，表面上看这些问题互不相干，其实背后都有一个共同的原因，就是战略缺失。
表象之一：执行力不够
这是民营企业的老板和高管与我沟通时最常谈论的一个话题，因为很多企业的老板和高管都有很多非常好的想法，却无法落地，
很多事情强调了很多次，也尝试了几次，结果不了了之。这令企业的老板和高管非常失望，以为是企业的执行力出了问题，于是找讲执行力的老师来做培训，让员工看执行力的书，大会小会都强调执行力，结果却不尽如人意。
数年前，“执行力”风靡神州，一夜之间大家似乎找到了制约企业发展的核心问题，各种书籍、光盘、培训应运而生，但是热闹了一阵之后，结果如何呢？企业的执行力真的提高了吗？显然没有！
很多人只是在管理字典里增加了一个“执行力”的概念而已。我认为，大多数企业现在还没有到谈论执行力的阶段，因为谈论执行力的前提条件是企业有清晰的战略，即执行的人要明白执行什么，为什么执行，执行了有什么好处。可以说，没有清晰的战略和计划，仅有一些好想法是没有意义的，所以执行力并不会单独存在。
其实，执行力的提高涉及以下几个方面的问题：
首先，企业的发展是阶梯式成长，而不是爬坡，所以随着业务量的提升，管理体系必须跟着提升，要从量变到质变，这时候就不得不否定很多过去给企业带来成功的做法。
其次，老板和高管的想法不是普通员工能够理解透的，很多员工对此都是一知半解，甚至根本不明白，稀里糊涂地按照自己的想法去做。所以必须经过“翻译”才能成为普通员工可以理解、可以操作的战术，而这个“翻译”的工作就是战略设计。
最后，执行力来自员工发自内心的认同，知道为什么而战，知道做好了对自己有什么好处和利益，这样才能把老板和高管的好想法落地、落实。
所以说，没有真正意义上的战略，必然没有执行力。遗憾的是，很多员工把执行力简单地理解为“听话”，理解为按照老板或者高管的思路去做就行了，那真是大错特错了。
表象之二：业绩下滑
由于大多数企业到目前为止依然停留在生产同质化产品的层面，所以市场竞争越来越激烈，广告战、价格战、关系战成为必然。表面上看是销售力不够，于是一些企业为了扭转局面，试图通过打造“狼性团队”来提高战斗力，一时间，“狼性团队”成了带有褒义的词，人人追捧。其实，销售力不够是战略缺失的一种表象，当一家企业没有清晰战略的时候，产品就没有清晰的定位和差异化特征，不管什么样的团队都不可能把一个没有价值的产品说成是有价值的产品，除非是“忽悠加催眠”，把客户给迷惑了，但是客户早晚有清
醒的那一天，到那时，企业必然要面临客户流失的局面。
所以一家企业要想从根本上解决业绩下滑的问题，就要有明确的、科学的战略规划，回归到营销的本质和基础，在产品定位和竞争力上下功夫。忽视产品力而只在销售力上做文章是本末倒置，只会事倍功半。
从 1996 年开始，这样的话我一直在讲：企业要想提高竞争力，必须有一支独立于销售部门之外的市场营销队伍，唯有这样才能把企业的经营模式从推销上升到营销，才能从根本上提高企业的竞争力，掌握主动权和主导权。所以，战略规划是推动市场部建设的起点。
表象之三：研发与销售脱节
研发团队与销售团队隶属于不同的分管领导，各有各的目标和想法，各有各的计划和流程，二者缺少交集。结果会导致各种问题，比如：研发团队主导并强力推动的产品，销售人员不愿意卖，或者卖不动；销售人员提出的新产品创意，研发团队却做不出来，或者研发团队按照销售人员的要求做出来了，产品却达不到要求，销量达不到预期；新产品的研发周期过长，错过了市场的机会窗口；企业的产品品种数量越来越多，但是真正畅销的品种却很少。
这一切都是因为缺乏顶层设计。顶层设计的作用之一就是把不同部门之间的关系理顺，让各个部门共同为企业的目标而战，用有效的计划来推动工作，用协作的方式来开展工作，因为大家的利益是一致的，避免各行其是。企业有了顶层设计，也就有了真正意义上的战略，企业就可以打造一个（或几个）产品研发平台，从而明确品牌的基因，减少元素，增加共性，缩减产品开发周期，降低采购与开发成本，提高新产品的稳定性和品质，明确未来 3～5 年的产品开发路线图。
表象之四：部门之间扯皮现象严重
团队配合意识差，很多问题绕了一圈，似乎大家都有理，又都有错，却不知道从哪里下手去解决。因为传统的组织架构设计就是这样运作的，不同的职能隶属于不同的分管领导，大家很容易互相不买账，各自为政，令老板头疼。
有些人认为，这是因为企业越大员工越自私，所以有必要通过严格的规章制度来约束员工，或者通过各种监控手段给员工施加压力，逼员工就范；有些企业则寄希望于通过团队合作训练来改善部门之间的合作关系，通过洗脑让员工改变思想。其实，部门之间不配合是因为利益不一致，无法形成合力。
要想解决这个问题，就要通过清晰的战略规划，把员工的利益绑在一起，唯有这样，员工才会明白：帮别人就是帮自己。要知道，自私是人的本性，这就要求企业正视人性，尊重人性，不要跟人性较劲，把员工的个人利益与企业的整体利益有机地结合起来，让员工为了个人目标而努力奋斗，这样才能实现共赢。通过规范化的流程帮助每个人实现个人目标，让每个人都能够看到，一旦公司战略实现了，个人有什么好处。
所以说员工也好，经理人也好，在看不到未来的情况下只能是当一天和尚撞一天钟。相反，有顶层设计、清晰战略的企业则能凝聚人心，让大家为了共同的目标通力合作。
◎ 很多人习惯“从前往后看”
很多人已经习惯了“摸着石头过河”，对于情况不了解的事情，只能以身试水，摸索着走一步看一步，等逐步摸清情况后再想办法安全涉水，好像这样做最稳妥。
其实，这是传统教育方式影响下形成的“从前往后看”的思维方式，即根据自己现在有什么资源决定做多大的事情，而且是走一步看一步，不断摸索着进行改进与优化。这种思维方式造就了一大批机会型的成功企业。与之相反的思维方式则是“从后往前看”，即把目标设定清楚之后不断问自己：什么情况下能够达到目标？如果想达到目标，就目前情况来看，缺什么资源？资源在哪里？如何去配置资源？这是一种“逆向思维”模式，以达到目标为关注点。
思维方式没有对错之分，但是就目前的市场经济环境来说，“从后往前看”的思维方式显然占据了上风，因为其拥有更多的主动权和主导权。
这里有一个案例。
很多年以前，我帮一家知名的微波炉企业做培训时，与这家公司的老板谈到了如何提高微波炉的市场占有率，如何提高微波炉在家庭里的利用率。当时的客观事实是微波炉的使用量赶不上电磁炉的使用量，因为大家把微波炉当作热饭的工具，而把电磁炉当作烹调的工具，二者的定位不同。我当时曾用“从后往前看”的方式反问这家公司的老板：在什么情况下微波炉的销量可以与电磁炉持平，甚至超过电磁炉？如何才能做到？
表面上看，企业无力改变用户的消费习惯，无法劝说用户把微波炉当作烹调的工具，但其实这里存在一个思维误区。如果大家能够“从后往前看”，就会走出困境。不妨这样假设：当超市里到处都是微波炉专用食品，尤其是各种各样的半成品，大家买回家按照规定的温度和时间去加热，美味的红烧肉、狮子头等菜肴就做好了，会是什么感觉？对于那些自己不会做饭，又不想整天在外面吃饭的人来说，购买微波炉就是一个非常好的选择。
遗憾的是，这么多年过去了，市场环境依然没有发生大的变化。因为生产微波炉的企业给自己的定位就是家用电器制造商，并没有站在用户的立场考虑问题，去整合生态链，自然就不会涉足微波炉食品行业。大家不妨问自己，苹果公司属于什么行业？很多人的第一反应是 IT 行业，可是它却提供音乐、视频、游戏、通讯、娱乐、教育等多项服务。“站在用户立场看问题”这句话说起来很容易，做起来却很难。千万不要把自己的手脚捆住，更不要把自己的定位搞错。
当然，企业顶层设计最大的价值是让大家学会“从后往前看”，即把终点想清楚了才开始去做，把问题想透彻了才开始去做。记得1990 年，我在中国惠普有限公司刚刚担任市场部经理不久，参加公司的新经理培训，当时的公司总裁一再给我们强调这样一个理念：
看书、看电影是从前往后看，而经营企业是从后往前看。这与“从前往后看”是截然相反的理念。成功企业与失败企业最本质的区别，就是思维方式的不同。可以说，思维方式的不同导致了经营模式及工作方法的不同。
举例来说，同样是遇到困难和挑战，很多人的第一反应是找一个理由和借口去说服上司，告诉上司这个问题解决不了，没有办法，除非上司能给出好办法。而受过专业训练的经理人会反复问自己：什么情况下能？然后按照从后往前看的思维方式，提供若干套方案供上司选择。这样一来经理人的积极性和主动性就被调动起来了，而上司的工作变成了做选择题，自然就简单了很多，轻松了很多。
这种思维方式和工作方式不是天生就会的，是训练出来的，而企业进行顶层设计就是推动思维方式转变的最佳途径，即用潜移默化的方式让大家心服口服，自己说服自己，从而形成一支有战斗力的团队。
推荐序一 基业长青需要顶层设计
推荐序二 从后往前看，掌握制高点
自 序
第一章 危机：中国企业的顶层设计严重缺失
对环境变化不敏感，缺乏危机意识
越成功的企业，往往越固执
管理者忙于低头拉车，忘了抬头看路
固守抄袭、模仿模式，扼杀了创新的萌动
顶层设计缺失导致企业战略模糊
误把“想法”和“梦想”当战略
企业战略缺失的4大表象
很多人习惯“从前往后看”
顶层设计不到位导致企业转型失败
转型失败的企业有8大共性
企业转型过程中普遍存在的两个思维误区
把握不好企业发展的“火候”是不行的
互联网时代的商业思维
互联网时代的10大特征和趋势
互联网时代传统企业的转型
小米与360的商业逻辑解析
如何拥抱互联网时代
第二章 出路：注重顶层设计，实现企业转型升级
什么是顶层设计
顶层设计，就是系统规划
为什么要进行顶层设计
顶层设计的6个宏观要素
顶层设计从哪里入手
把握企业成功转型的基本逻辑
打造智慧型企业：企业转型的终极目标
企业转型是有先后顺序的
企业家转型是企业转型的原动力
树立员工利益至上的企业理念
没有满意的员工，就没有满意的客户
顺应规律，主动拥抱变化
大企业战略选择：变换思维，打造不同的产品矩阵
不被抄袭的关键：差异化思维衍生差异化体验
引领潮流的思路：“专精特新”四维一体
企业扩张的支点：“T”形发展战略
做大国经济的“压舱石”：专长—专注—聚焦
第三章 起点：企业转型从企业家转型入手
高瞻远瞩：未来10年的经济环境
经济总体增速放缓已成必然
市场正从商品经济转向产品经济
小众化消费时代已经来临
中产阶层将成为主流消费群体之一
低成本战略将难以为继
企业员工将以“90后”“00后”为主体
企业家转型的10个方面
第一，指导思想：从“后知后觉”到“先知先觉”
第二，经营理念：从“利己主义”到“利他主义”
第三，经营模式：从“摸着石头过河”到“借力腾飞”
第四，经营策略：从“微利经营”到“厚利经营”
第五，企业追求：从“股东利益最大化”到“员工利益最大化”
第六，领导风格：从“军事化管理”到“人性化管理”
第七，决策机制：从“感性决策”到“系统化思考”
第八，管理模式：从“粗放式管理”到“精细化管理”
第九，关注重点：从“看得见的成本”到“看不见的成本”
第十，工作模式：从“做应用题”到“做选择题”
第四章 核心：战略转型是企业转型的关键
战略转型到底意味着什么
确保领先竞争对手半步
找到新的业绩增长点
设计创新的商业模式'
重塑品牌定位和价值诉求
夹心品牌的升级换代
要想提高利润，首先提高成本
战略规划：清晰定位，系统制胜
战略规划的4项基本原则
战略规划是一套内外沟通的文件
战略规划以提高组织智商为目的
组织架构必须为战略目标服务
中国企业战略转型的7种途径
延伸式转型：按照T型发展模式，找准支点，进行延伸
多元化转型：从单一业务转向其他行业或领域
聚焦式转型：从大而全、小而全转化为大而专、小而专
兼并式转型：通过兼并其他企业提高竞争力
升级式转型：从低端产品为主转向中高端产品为主
差异化转型：从大众化产品转向小众产品
特区式转型：通过试验田降低整体转型的风险
企业战略转型成功的几大标志
化解根本性矛盾，实现鱼与熊掌兼得
正理解分配的重要性
“互联网思维”下的搭配与组合管理
搭配与组合管理示例
中国企业的隐忧与希望
中国营销七问
一问 ：实体店为何受到了毁灭性冲击
二问 ：新零售到底是什么
三问 ：如何应对消费升级
四问 ：你真的知道什么是品牌定位吗
五问 ：品牌建设应当从哪里入手
六问 ：低价中标果然占到了便宜吗
七问 ：互联网离品牌之梦近了，还是远了
第五章 配套：企业转型需要管理体系全面升级
管理升级必须落实到各个职能部门
人力资源部门
财务部门
采购部门
研发部门
生产部门
销售部门
市场部门
质量部门
用系统的员工培训体系为转型做支撑
如何让新员工尽快融入企业
警惕“浅思维”培训误导员工心态
健全适合企业特征的培训体系
不把员工当人，世界 500 强又有什么用
合适的薪酬体系设计
对员工进行有效激励
聆听员工的心声
第六章 沉淀：文化转型打造智慧型企业
变口号文化为行为文化
理解企业文化的内涵
把理念落实到行为，才是文化
创建激发员工创新热情的宽松环境
创新必须有高额回报
员工迫切需要“跨界学习”
从压力式管理到动力式管理
努力摆脱老板“一言堂”的深刻影响
不搞“一把手”政治
“执行力”不等于高压政策
淡化“权力意识”
避免短期机会导向
凡事不能“一刀切”
允许员工犯错，但不允许撒谎
反对口号文化，根除空谈弊病
误入歧途的绩效考评体系
绩效考评的目的是什么
绩效考评从哪里入手
实施绩效考评的前提条件
为什么实施KPI考评发挥不出效益
经营人心从哪里入手
附录一 企业短板诊断工具——经营管理水平测试系统
附录二 读后感
后记
