◎ 本书可谓产品经理、创意工作者的百宝箱，四大维度58个工具完整覆盖全流程，哪里有问题翻哪里。
◎ 每个工具都脱胎于久经实践考验的经典研究，科学有效；可视化图表解析作用原理，清晰明了；还配有执行步骤和应用案例，手把手教你做出直击大众痛点的爆款产品。
引 言
壮大一个已经有相当规模的公司，并不是一件容易的事，而要在可持续的基础上做到这一点更是难上加难。现在有两条路摆在你面前：你可以通过兼并和收购向外部拓展自己，你也可以通过有机设计的创新从内部实现成长。问题是，即使双管齐下这两种方法往往达不到预期的效果。
把并购的问题留给别人去解决，我们写这本书是为了揭开有机创新增长的神秘面纱。为什么似乎只有少数的公司能够掌控创新？我们目睹了苹果公司（APPLE）发布了一个又一个新产品，达到或超过了市场的预期，我们对苹果这样的公司充满了敬意。
每个行业的高管都希望他们能像苹果公司一样。或者，他们找到了理由说他们的公司无论如何也不是苹果，也永远不可能成为苹果：
“我们不是一家科技公司，没有能力对产品做这么多次更新。”
“我们的核心技能根本不像苹果公司那样强大，所以我们的机会很有限。”
这由你说了算。有时，找借口比承认自己不会创新更容易。安德玛（Under Armour）是一家服装公司，但他们认为自己和别的服装公司不一样。这就是为什么它会像科技公司一样一直
在追求创新；这也是为什么它对待创新不遗余力。它令大多数科技公司羞愧，并在自己领域超过它们。
原美国消费者新闻与商业频道（CNBC）的吉姆·克莱默（Jim Cramer）于2012 年3 月在一个电视栏目中说：“科技股并不能通过垄断创新来赢得新业务。很多科技产品根本就没有创新。惠普（HP）公司上一次发明东西是什么时候？你还记得吗？…… 我认为，科技的真正本质是创新，我们需要把网撒得更大，在最难以预料的地方寻找改变游戏规则的发明。”
安德玛公司发明了吸湿排汗的压缩服，这是一种可以调节体温的新型服装。该公司并没有就此止步。2011 年，它推出了带电棉，其干燥速度是普通棉花的5 倍，而且其柔软程度令人难以置信。安德玛还有一款棉质的编码运动衫（Storm），可以防水。他们已经制造出了超轻跑鞋，截至本文写作时，摩根士丹利（Morgan Stanley）说或许安德玛（Under Armour）将从耐克手中夺走市场份额。这些以及更多计划中的产品，正是安德玛取得令人羡慕的增长速度的原因。该公司的创新和由此带来的定价权，让它定下了20%～25% 的长期增长目标。
这确实令人印象深刻。但这种成功的核心是什么？安德玛的使命是通过激情、设计和对创新的不懈追求使所有运动员做到更好。那么，一家没有基础的公司如何能够真正实现创新？
所有希望实现有机增长的公司都必须采取一系列的管理原则和实践。这些原则和实践就包括充满激情和活力的领导者，他们了解创新所需要的东西—不仅要激发灵感，还要提供解释、制定路线图、建立系统、设定流程、部署技能、配备团队、管理委员会，并以其他方式积极引导和管理创新的生命周期。
这本书是一本非常实用的指南，侧重于介绍创新过程和使其成为可能的许多技能。它并没有涵盖成功创新的所有管理方面，比如高管们需要知道和做什么来打造正确的氛围并为组织在产品、流程和商业模式方面的持续创新做好准备。我们会在研讨会和咨询中讨论这些领导力主题。
图0.1 显示了一家公司或组织的创新流程应该是什么样子的。不过，说创新流程并不准确，因为成功创新的关键在于，它实际上是两个独立的流程，而不是一个。这就是大多数公司失败的地方。他们要么注重左边（前端创新），要么注重右边（后端开发），而不是同时关注两者。
让我们来定义这两个流程，然后观察现实商业生活中的一些情况。左侧，即前端创新，即流动、有趣、非线性地追求新的产品、流程和商业模式—我们在本书中称之为“解决方”。右侧，即后端开发，是一种阶段性的、线性的、系统性的方法，用于将已经获得成功的新设计商业化。
如果你把左边和右边混为一谈，只关注创新的过程而不关注开发的过程，成功可能难以实现。
我们提到了安德玛，但我们没有提到它在2011 年建立的创新实验室，该实验室毗邻其位于巴尔的摩的总部大楼。公司体育营销高级副总裁凯文·哈利告诉《巴尔的摩商业杂志》，实验室的存在是为了“不受限制地打造世界上最好的产品”1。
一个YouTube 视频展示了该实验室的工作片段—测试NFL 球员监测呼吸和心率的身体防护服、完善缝纫技能、分析人们如何跑步，以及观察安德玛的胸罩在实际使用中的稳定性。一位公司发言人在视频中说，实验室中的工作“让产品的开发不再是碰运气，能够帮助我们真正了解我们的产品在做什么”。这是前端创新的一个关键。如果要失败，那就不要付出高昂的代价（在你正在做的事情变成一场财务灾难之前)。但只有当你拥有合适的文化、人员、心态和工具时，你才能做到这一点。而且，只有在拥有正确的组织和一支创新团队的情况下你才能做到这一点，这个团队的成员，步调可能往往与他们的同行不同。
例如，耐克公司有一个独立的业务部门，它只处理前端创新。该部门产生了成千上万的想法。该部门为这些想法绘制详细的工程图纸，测试它们，制作原型，但最重要的是：抛弃它们。耐克公司在需要接受失败的时候就接受它—在公司因过于深入地投入开发和商业化而赌上大笔资金之前。
如果你在耐克公司的创新业务部门工作，你可能会在工作时间打篮球，以便将头脑从无休止的专注中解放出来。集中精力，或者让有利于创新的内啡肽流动起来。或者，你会发现自己在一顿丰盛的晚餐中庆祝自己放弃了一个伟大的创意，因为它在经济上不可行，或者因为它在商业化的过程中会吸走太多的资源。
这与许多亚洲公司的标准做法形成鲜明对比。在亚洲文化中，失败是耻辱的同义词。在这样的组织以及在一些美国公司，研发是在一个黑箱中进行的—如果我们愿意承认的话。这与其说是为了保守秘密，不如说是为了避免把投入的资源与产出的新收入做比较的尴尬局面。
因此，许多公司没有前端流程。如前所述，这些步骤和活动不是线性的或阶段性的。由于这些组织习惯于制定步骤、费用和指标非常明确的流程，他们要么拥有一个过于系统化的前端流程，要么就根本没有。
还记得铱星公司将卫星电话推向市场的尝试吗？该公司拥有50 亿美元的预算，从42 个国家的20 万名潜在客户那里收集意见，获得了大约1000 项专利，并花了10 多年时间完善系统和产品。然而就在产品推出之时，计划失败了，公司也破产了。任何对这一著名案例感兴趣的人都可以找到大量的文章讨论失败的原因：没有预见数字蜂窝网络的建立；目标市场太小；价格太高（手机3000 美元，打电话每分钟3～8 美元）；电话在移动的车辆中和建筑物内都不能使用。然而，公司高管非常不愿意放弃这项业务，因为前面已经投资了太多。
我们可以用创新的两个流程来分解它。铱星公司把所有的努力都集中在创新流程的右边，也就是专注于开发，而不是前端创新。铱星公司临时首席执行官约翰·A. 理查森（John A.
Richardson）说：“我们成了一个典型的MBA 案例，用来说明为何停止推出产品。首先，我们创造了一个了不起的科技成就。然后我们思考如何靠它赚钱。”
铱星公司本应向左端询问，并合理地计算其宏伟愿景赚钱的可行性。
如果你在进入全面设计和生产之前，不担心如何利用一项创新赚钱—特别是一项大型的、复杂的、了不起的创新，那么它可能会令你的公司破产（对于铱星公司来说确实如此）。最好把重要的时间和精力花在前端创新上面，此时失败的时间和金钱代价都很小。
那么，如果其他公司有另一方面的问题呢？过分强调创新的前端，而忽略了创新所需的更多的机械操作，这又是怎么回事呢？忽略了后端开发和商业化所需的机械行动，这种情况尽管不太常见，但有时也会发生，而且它同样会造成价值损失。
过去，微软以利用市场作为实验室而闻名。它开发和推出的操作系统很好地掌握了客户的待完成的工作（技能1），并关注结果预期（技能3），如速度和可靠性。但它在向市场发布之前并没有对设计进行完善。结果，用户不得不忍受操作系统的频繁崩溃和几轮错误修复所带来的不便。从这个意义上说，微软在前端做得很好，但在后端做得不是很好。
波音公司的787 梦想客机是一个绝佳的案例，它是一个高度复杂的产品，通过依靠已知和已证明的技能来管理其创新风险。像所有公司一样，波音公司必须进行创新，但如果它不能革新大型喷气式飞机这样的重要产品，就很容易使公司陷入破产的危险之中。
梦想客机的创新，绝大多数都已经在波音公司或其他地方进行了构思、开发、测试和验证。复合材料的进步、空气质量方面的创新、湿度和机舱压力系统的创新、低噪音发动机…… 这些都是波音公司新加入其设计中的。
那么，为什么波音公司极力履行其对客户的义务？我们所要做的就是看看模型的最右边。大多数梦想客机的交付延迟是制造和组装的问题（很大程度上是由于外包），而不是飞机核心技术的问题。
我们可以想到或说出几家将创新的左右两边结合起来以获得竞争优势的公司。苹果公司正在这样做。安德玛已经取得了巨大的成功。耐克在将无数新产品推向市场方面做得非常好。它的创新生产设施位居世界第三（按鞋类产量计算）。你不必看那么远，《快公司》（Fast Company）评选的全球50 家最具创新力的公司就是成功的案例。它们同时拥有实现绿地创新（图0.1 左侧）和市场成功（图0.1 右侧）所需的不同文化。
