萃取了中国企业的人才管理智慧，助力中国企业在巨变环境下行稳致远、基业长青
1.1 四种类型的企业家
迄今为止，在人类社会劳资关系的历史演进过程中，先后产生了四种类型的企业家：强权型企业家、交易型企业家、后交易型企业家、共利型企业家。
这四种类型的企业家，在现实中都能找到各自的代表人物。不过， 强权型企业家已经少之又少了，因为这一类型的企业家完全与现时代应有的企业家精神水火不相容；交易型企业家在现实社会中还大量存在着，但是面对当今的社会环境和人力资源市场，他们的用人理念和行为正日趋无效；后交易型企业家目前在现实中也是大量存在的，主要是那些传统业务领域的大公司的经营者，以及那些虽然规模并不大，但却观念守旧的企业老板；共利型企业家是近十年来才出现的新型企业家群体，由于他们经营人才的理念和行为更具新时代精神，所以他们的队伍正在快速壮大。
强权型企业家
这类企业家的典型特征是，把劳工视为满足他们贪婪本性的工具。为了从劳工身上榨取到最大化利益，他们完全不关心劳工的疾苦，对劳工的悲惨处境没有同情之心，总是不遗余力地以少得可怜的工资和十分恶劣的劳动条件，要求甚至动用暴力手段逼迫劳工更多地产出、更长时间地工作；大多数劳工们则出于种种原因，在绝大多数时候只能被迫顺从他们的意志。故而，我们把这类在劳资关系中处于强势地位的资方称为“强权型企业家”。
交易型企业家
这类企业家的典型特征是，把员工视为“公平交易”的对象，愿意在囯家法律和政策底线之上向员工支付工资和福利，并且为了让员工更高效地工作，他们也会尽量提供相应的劳动和生活条件。他们同时会与员工们“约定”：只要努力工作，具备足够的能力，做出足够的贡献， 就能得到足够多的甚至是“上不封顶”的奖金、提成以及加薪和升职机会。由此可以看出，他们对员工的所有承诺，都是建立在交易原则之上的，且主动权永远掌握在他们手中。故而，我们把这类劳资关系中的资方称为“交易型企业家”。
第 1 章 引论：共利型企业家画像 1
1.1四种类型的企业家 2
强权型企业家 3
交易型企业家 3
后交易型企业家 4
共利型企业家 4
1.2劳资关系的发展规律 5
强权时代 5
交易时代 7
利他时代 9
1.3共利型企业家的觉悟过程 12
起初碰到的问题 13
尝试后交易型模式 13
蓦然回首的顿悟 14
兴奋过后又迷茫 15
终于找到“真理” 16
1.4面临的挑战和信心的来源 18
面临的四个挑战 19
信心的两个来源 22
第 2 章 人才管理问题的现象、原因和本质 25
2.1五个现实难题 26
优才难求 27
用人不易 28
育人更难 32
留人亦难 33
谁来负责 34
2.2问题背后的原因分析 36
2.3直击两个根本性问题 42
支付压力 42
管理压力 44
2.4职业经理人制度之利弊 49
职业经理人制度概述 50
导入这一制度的直接原因 51
为什么以失败而告终 52
第 3 章 必要的认知：劳资关系的三次演变 57
3.1劳资关系的三个时代 58
三个时代 59
驱动变化的七大因素 64
3.2西方企业劳资关系概说 69
强权时代：从“地理大发现”到“二战”结束 70
交易时代：“二战”之后到经济全球化之前 73
利他时代：经济全球化之后 75
3.3中国企业劳资关系概说 77
一家民企的人才管理简史 78
劳资关系各阶段划分 86
第 4 章 发现：第四种人才管理模式 97
4.1三种典型的人才管理模式 98
强权型劳工管理模式 100
交易型员工管理模式 103
后交易型人才管理模式 107
必要的说明 112
4.2第四种人才管理模式 114
新模式的来源 115
新模式的特征识别 131
4.3定义现行模式及未来选择 136
第 5 章 再选择：共利模式的三种类型 139
5.1三种共利类型 140
5.2个别人才合伙模式 142
模式的特征识别 143
模式被选择的原因 151
模式的变更与优化 152
5.3精英层合伙模式 153
模式的特征识别 154
模式被选择的原因 155
选择此模式的注意要点 157
5.4全员合伙模式 161
模式的特征识别 162
模式被选择的原因 162
模式有效的条件 164
5.5本书的主张 166
第 6 章 共利型组织的“灵魂”：成就员工 169
6.1为什么要“成就员工” 170
三层意义 171两个方面的实证 175
6.2两个关键点 179
6.3要点 1：理解员工 180
员工想要得到什么 181
员工怎样才能得到想要的东西 186
6.4要点 2：帮助员工 194
成就员工的着眼点 195
成就员工的抓手 197
第 7 章 共利型人才管理方案设计：1+4 模型（上） 199
7.1 了解“1+4 模型” 200
“1+4 模型” 201
方案设计的五个步骤 204
7.2步骤一：梳理梦想、逻辑和文化 205
从“三件套”说起 206
我们的主张 210
在共利型组织中的地位 215
7.3步骤二：制定身份层级标准 219
必要性和意义 219
实现方式一：合伙人“金字塔” 222
实现方式二：人才管理“万用表” 223
7.4步骤三：设计（优化）股权激励机制 228
股权激励必备的七项内容 228
三大窘境、原因分析及解决之道 233
第 8 章 共利型人才管理方案设计：1+4 模型（下） 241
8.1步骤四：构建贡献管理体系 242
“无需考核”VS“应该对赌” 243
主张及理由 248
8.2步骤五：定义赋能成长方式 254
培养什么 256
怎么培养 257
主张与建议 263
第 9 章 模式成败的关键：3S 贡献管理体系 265
9.1一个严肃的课题 266
9.2KPI、OKR 不能担负新使命 267
KPI 的优缺点 268
OKR 的优点与问题 272
9.3合伙人贡献管理体系：3S 275
三个评估方向 276
五项功能 280
内容框架与设计要领 284
9.4导入 3S 体系的四种方式 299
第 10 章 企业发展阶段与共利型组织设计 301
10.1企业发展的三个阶段 302
创业期企业的特征 304
扩张期企业的特征 304
成熟期企业的特征 305
“过渡阶段”的企业特征 305
10.2创业期公司的共利型组织设计 306
直面五大问题 307
现状：三种典型的做法 312
制度的建立与优化 319
10.3扩张期公司的共利型组织设计 319
扩张期前期的合伙 319
扩张期中期的合伙 321
扩张期后期的合伙 322
10.4成熟期公司的共利型组织设计 324
10.5共利型组织的设计流程 327
第 11 章 中国企业为什么会选择“共利模式” 335
11.1中国企业特质与共利模式选择 336
中国式“竞争战法” 337
中国式人才管理策略选择 346
11.2传统文化与共利模式选择 349
“帝王意识”的影响 350
“家文化”的影响 351
“抑商文化”的影响 352
“机智文化”的影响 355
“民本思想”的影响 362
11.3现实国情与共利模式选择 363
社会主义的政治体制 363
多种经济成分并存 364
国家的战略导向 366
11.4共利模式的社会价值 367
缓解贫富矛盾问题 367
增加国家的经济活力 369
促进国家层面的人力资源开发 371
