◎双色印刷，图文并茂。
◎将部门经理工作的关键点一次所清楚，更有马上就能用的7个超音速工作法。
◎每年200场讲座、征服40000家企业、超200000会员追捧的日本金牌讲师伊庭正康作品。
◎实打实的工作方法分享：
1.用 “5人平均法则”管理团队。
2.超过4人的团队，设置二把手。
3.用“ECRS”框架分辨那些工作属于无用功。
4.巧妙使用“罗森塔尔效应”分配有难度的任务。
5.改变“评价”指标，就能瞬间改变团队的风气。
6. 用先说结论的“PREP”表达法，提升部下报联商能力。
7.帮助部下找到在“舒适区”和“恐慌区”之间的 “学习区”。
8.给所有的团队成员赋予“职责”，培养自主性，达到“全轮驱动”的状态。
9.用“乘法思维”将管理工作与自身业务相结合，快速提升管理水平和团队效能。
读者对象：
◎中层管理者、部门经理、职场白领等
·总是很忙，时间完全不够用。
·如果不做出非常详细的指示，部下就不会开始行动。
·想将工作分配给部下，但部下却无法胜任。
·公司禁止加班，但工作太多做不完又没人帮忙，只好把工作带回家里做。
·压力太大导致胃部不适，身心俱疲。
……
这些是很多刚成为部门经理（参与型管理者）的人，常常会遇到的烦恼。要想同时完成自身业务和管理员工两方面的工作，比想象中更加困难。
作者在成为部门经理后也遇见了上述困难，他从团队管理、时间管理，到交流、培训、授权……尝试了各种各样的方法之后，终于让部门走上了正轨，状态越来越好，业绩也越来越高。
本书就将为大家介绍这些非常实用的方法，保证你也能够应用在自己的工作之中。此外，在本书的最后还收录了参与型管理者应该掌握的“快速工作法”。
希望大家在读完本书之后，能够用“乘法”的方法来进行思考。这样你就能让部下加速成长，创建出一个即便自己不在，部下也能主动采取行动的自主运营型团队。
序章 参与型管理者进行团队建设的5个心得
心得1丢掉“自己干”的想法
越是能干的人越要注意这一点
本书将为大家介绍让参与型管理者的工作变得更加轻松，让团队更容易取得成果的各种方法和经验，但在此之前，我需要大家转变自己的意识。
正如我在前言中提到过的那样，参与型管理者的工作与专门管理者的工作完全不同。
几乎所有的参与型管理者，对于自己身为员工的业务能力都有很强的自信。但越是取得过优秀业绩的参与型管理者，越容易走进一个误区。
那就是产生出“自己做的冲动”并什么都“自己干”。
这种冲动正是导致“时间不够”“忙不过来”“部下培养不起来”等一切让你烦恼的问题的元凶。
事实上，我曾经也有这样的烦恼。
当时我在承担大客户业务的同时还负责管理业务。
周围的人看到我每天忙得要死，建议我说“把工作分配给部下比较好”。但我却回答，“他们还不行，我的业务他们做不了”。
但这并非我的真心话。其实我心里认为这些业务是我发挥自己能力、证明自己价值的绝佳机会，所以我并不愿意放弃。
说起来有些丢人，我因为太重视自己的业务，即便在岗位调动之后，仍然要求上司“继续让我负责之前的客户”，结果我在新的工作岗位上仍然从事之前的业务，完全破坏了公司的制度。
因为我不管什么事情都自己做，一点工作也不分配给部下，所以总是忙个不停，自然积累了大量的压力和疲劳。
有一次，部下甚至对我抱怨道：“请您也关心一下我们吧！伊庭先生您只考虑自己的事情。”
我当时被对方问的哑口无言。他说的完全是事实，我自己也知道我完全没有承担起一名管理者的责任。但也正因为部下的这句话，让我决心彻底放弃“自己干”的冲动。
借助部下的力量
为了放弃“自己干”的冲动，我首先采取的方法就是“借助部下的力量”。在转变意识之后，我的工作变得更加顺利也更轻松了。
事实上，只要控制住“自己干”的冲动，就能够解决参与型管理者面对的绝大多数问题。这不仅是我个人的经验，也是我身为研修讲师对许许多多的职场进行观察之后得出的结论。
请大家思考一下，你是否存在以下这些烦恼。
·如果不做出非常详细的指示，部下就不会开始行动。
·害怕部下工作出现失误，不敢让部下接受挑战。
·想将工作分配给部下，但部下却无法胜任。
·想减少加班时间，但团队里没有人认真地思考提高业务效率的方法。
·工作太多做不完又没人帮忙，只好把工作带回家里做。
这些都是我曾经面对的困境。但当我决定借助部下的力量之后，这些问题全都迎刃而解了。
参与型管理者大多都有什么事都自己做的习惯。
但这实际上是员工（参与者）的意识，而非管理者的意识。参与型管理者的重点在于管理，所以必须转变意识才行。
身为管理者，必须将“借助部下的力量”提高组织能力放在第一位。
如果你也遇到了和我一样的问题，那么请先从转变意识开始吧。
Point参与型管理者的工作，就是借助部下的力量让整个团队取得成果。
心得2将眼光放得长远一些
参与型管理者要根据未来的情况做出判断
“还不能把工作交给部下去做”。
参与型管理者之所以会有这种想法，是因为他们认为“自己做更快”。
将工作交给部下，首先需要对部下逐一说明工作内容，这就需要花费不少时间，等部下做完之后自己还要再检查一遍确保没有错误。这么看来，确实是自己做更快。
但绝对不能因为怕麻烦而不将工作交给部下。
因为认为“自己做更快”的参与型管理者并没有考虑到未来的情况。
自己一个人就能高效地完成所有的工作任务，这只是暂时的情况。今后随着团队规模的扩大，工作量越来越多，仅凭自己一个人无论如何也完成不了。
我来打个比方。
假设你的工作是削苹果皮。
你的团队包括你在内一共有3名成员。
你削苹果皮的速度是其他人的3倍。
现在你们面前有3个苹果。
如果只有这么点苹果的话，你一个人很快就能削完。
这个时候，你就需要做出判断。
判断A：效率第一，自己做。
判断B：为了让团队成员积累经验，大家一起做。
目录
前言
序章 参与型管理者进行团队建设的5个心得
心得1丢掉“自己干”的想法
心得2将眼光放得长远一些
心得3拥有固定的判断基准，就能减少30%的业务量
心得4 创造一个即便自己不在也能自主行动的团队
心得5不仅要“完成工作”，更要引发现场的变革
第一章 消除分配工作时不安的方法
只要改变前提，就能容忍“失败”
用正确的方法给部下分配工作
不用说教也能让“没干劲的部下”打起精神
激发出“老员工”的能力并充分地加以利用
不要对执行缩短工时制的部下有顾虑
放松要求的管理者更能够培养出优秀的部下
第二章 创建不用自己提醒，团队成员也能主动工作的体制的方法
只要改变“评价”就能瞬间改变组织的风气
让部下主动提出意见的体制
利用正确的体制来预防工作中可能出现的问题
利用体制来保证“工作质量”
切实达成目标的体制
第三章 削减无用功、提高效率、减少团队工作量的方法
麻烦的工作不是“好工作”
利用框架找出无用功
工作越简单越容易分配给部下
提高商谈的效率就能极大减少“管理的麻烦”
消除职场无用功的2个视角
不要增加多余的人
第四章 创建即便自己不在也能完成工作的团队的方法
让部下在接到“方针”之后能够自主行动
利用“未来预想图”将成员的心团结到一起
将未来预测图升华为“挑战”，能够使团队更加团结
参与型管理者为什么必须有“二把手”
给所有的团队成员赋予“职责”
通过体制建立起懂得感恩的团队
第五章 提高部下自主性和工作热情的思考方法
就算自己拖了后腿也绝对不能说“抱歉”
优秀的管理者会将“吊车尾的员工”当成宝物
必须坚持原则，“不行就是不行”
收集数据适可而止
不要被“在办公室工作”的常识束缚
优秀的管理者不会让部下感到厌倦
特别附录
参与型管理者必须掌握的超音速工作法！
超音速工作法1瞬间回复邮件
超音速工作法2邮件只写“主题”
超音速工作法3缩短部下“报联商”的时间
超音速工作法4将会议的时间缩短一半
超音速工作法5提高作业效率的“集中时间”
超音速工作法6不要把“偶然想到”的事情说出来
超音速工作法7及时做出回复
结语
