质量总监如何提升个人影响力？如何统一管理层的质量意识？如何运用过程方法解决具体问题？如何辅导供应商快速提升质量？如何策划和实施质量文化建设？如何系统提升企业质量管理能力？如何运用质量管理成熟度模型制订合理的质量改进策略？如何构建一个有效的质量管理体系？本书将用真实案例为您提供答案！
本书分为四篇，讲述了一个空降的质量总监唐风，如何帮助一家企业快速提升质量的故事。
修身篇介绍了质量总监如何通过修炼，快速改变自己的思维模式，进而全面提升个人影响力的过程。
齐家篇介绍了质量改进难的主要原因，讲述了一位质量总监通过运用质量管理成熟度模型、零缺陷管理五项原则、质量文化建设十四要点、零缺陷过程模式作业表等理念和方法，成功统一管理层的质量意识，进而创建“一次做对”质量文化的过程。
赋能篇介绍了质量总监如何将质量部打造成为一个有战斗力的团队，包括如何实施纠正预防、如何辅导供应商质量、如何实施质量改进项目管理、如何将质量目标逐级分解责任到人等内容。
济世篇的重点内容是如何指导供应商及合作单位开展质量改进项目，如何指导质量人员突破成长瓶颈，如何指导企业突破质量瓶颈。
书中案例均取材于作者对“一次做对”质量文化变革过程中的真实故事，可为广大质量人和企业管理者提供有效参考，是作者研究零缺陷管理十二年来的实践总结。
第一章 质量之悟
质量总监如何带领企业快速突破质量瓶颈2020 年12 月底的一天，唐风与妻子一起在海边漫步，谈起这几年的工作经历和个人成长时，突然有点感慨：“日本有个管理大师，名叫稻盛和夫，他一手创建了两家世界500 强企业。他说，人生的结果由两种因素决定。第一是因果，也就是个人的努力，种瓜得瓜，种豆得豆。第二是命运，也就是一些偶然因素。这让我联想到了我这些年的境遇。”
说到这里，唐风叹了一口气。
“我是一个质量人，从事质量管理工作近20 年。自从12 年前，我认识了零缺陷管理中国学院的杨老师，就给自己重新做了定位。我认为，我的使命就是研究探索质量管理的规律，传播零缺陷理念和落地方法，帮助更多的中国企业快速突破质量瓶颈。
“这12 年来，我不断钻研，把学到的零缺陷管理的理论知识，用在实践中解决问题，并不断从中反思，目的就是为了实现这个目标。到今天，我自认为，终于有了一个阶段性的成果。如果不是2016 年我们在这里买下房子，我对质量和零缺陷管理的理解，也许远远没有现在这么透彻，能达到今天这个境界，或许就是我的命。”
“你这几年有什么进步？”妻子王玉问。
唐风说：“2016 年，我虽然出版了第一本书，但当时对零缺陷管理的认识，还停留在点对点的水平上，没有从系统的层面取得突破。通过在爱毕生公司这两年多的实践经历，我发现，克劳士比的零缺陷管理其实是一个非常完整的系统。
“这个系统以质量管理成熟度模型为主线，以零缺陷管理五项基本原则为基础，以质量文化建设十四步法为落地方法，以零缺陷过程模式作业表为解决问题的基本工具，通过自上而下的文化变革，来全面提升组织的质量管理能力。
“其中，公开的承诺和领导者的决心起到了非常大的作用，之前在读克劳士比零缺陷管理的有关著作时，总是无法体会到其中的深意，去年参加公司组织的真爱行100 天训练，对我帮助很大。
“经过这么多年的研究，我发现企业的质量现状，实际上是一种组织能力的体现。对于这种能力，克劳士比先生称之为质量管理成熟度，用1~5 分来衡量。
“得1 分的企业有一个共同特点，就是产品质量问题多，公司管理乱，没有流程，制度也很少。当然，也没有质量目标，只要不出大问题，老板不会关注质量，因为他对质量的要求就是能过得去，不要做得太差。不过，在这种公司里，纸面上的质量目标也是有的，但它仅仅是为了应付审核，挂在墙上供客户参观用的，不是真正意义上的质量目标。产品质量出了问题，最高管理者会将责任推给质量部门，指责质量部门工作不力，否认自己应该对此负主要责任，克劳士比将企业的这一阶段定义为不确定期。
“得2 分的企业比较重视质量，公司有质量目标，也为之付出了努力，但是由于最高管理者未能正确地理解质量，不知道如何才能把质量做好，导致公司质量状况不佳，克劳士比将之定义为觉醒期。
“经过我对数十家中小企业的观察和总结，我发现，从不确定期到觉醒期，最大的差距，就是公司最高管理者在面对质量、成本、交付互相冲突时的态度。
“事实上，没有哪家公司不希望把质量做好，只是前者把成本、交付这些数量性的东西放在第一位，后者把质量作为一种底线。也就是说，发给客户的产品，首先必须保证质量是满足要求的，在此基础上再谈成本和交付。
“美国有个质量大师戴明，对日本质量管理帮助很大，以他的名字命名的‘戴明质量奖’，至今仍是日本质量管理的最高荣誉。戴明针对质量改进，提出了著名的十四要点，其中有一条，就是企业要采用新观念，让质量成为企业的信仰。
“事实上，质量提高的结果，到底会提升企业收益，还是增加了企业的成本，在短期内是很难计算清楚的，尤其对中小企业，没有质量成本系统核算，就更难算清楚这笔账。就算有这套核算系统，也没有办法准确核算每一个质量事故所带来的真正损失，因为质量事故给客户关系所造成的影响，是无法用成本来准确计算的。
“因此，对很多精明的老板来说，质量投入是看得见的成本，质量提高带来的好处往往算不清楚。他们每次做质量方面的抉择时，更多考虑的是得失，而不是原则。
“不过对我们这些质量人来说，一个好消息就是，目前社会上盈利能力良好，且能持续发展的企业，其产品质量往往也是行业标杆。随着全社会的消费升级，产品供应短缺的局面已不复存在，消费者越来越重视质量，低质低价的策略在中国越来越行不通了。
“让质量成为企业的信仰，意味着质量合格是公司行事的准则。质量思维是0 和1 的选择，要么满足，要么不满足，与数量思维是完全不一样的。
“对处于不确定期的企业而言，导致质量难做的另一原因，就是企业把质与量撕裂，质量部负责管质量，其他部门如生产、采购、研发等管数量，数量优先，质量其次。
“在考察供应商时，我发现这两类企业所表现出来的最大差异点，就是质量目标的树立。
“质量很重要！几乎每个老板都会这样说。没有哪个老板会公开承认自己不重视质量，更重视成本，如果他敢这样做，他的公司早就垮了。但是通过质量目标这个事，可以把他们的真实想法甄别出来。
“处于不确定期的企业是没有目标的，而觉醒期的企业有真实的质量目标并为之付出努力。你可不要小看这一点，要做到有质量目标，那就必须要有数据统计，有分析汇总，有会议检讨，有跟进落实。
“对小企业来说，做到这一点其实并不容易，公司必须花精力、花成本才行。而许多小公司，目前还没有摆脱生存危机，老板想得最多的，是明天的订单从何而来，这个月公司有没有盈利，能不能及时给员工发工资，其他的，他们未必会关注。
目录
引子 老蜜蜂的新机遇
第一章 质量之悟
质量总监如何带领企业快速突破质量瓶颈
第二章 老蜜蜂的第一口
一个空降的质量总监，如何快速打开局面
修身篇 真爱行的洗礼
第三章 真爱行开创班
质量总监需要具备什么样的信念
第四章 真爱行100 天
质量总监需要什么样的核心能力
齐家篇 零缺陷的智慧
第五章 质量规划2019
如何快速规划出公司质量改进方向
2 质量总监炼成记
第六章 质量意识研讨会
如何统一公司管理层的质量意识
第七章 质量文化建设实施方案
如何策划公司的质量文化建设实施方案
第八章 质量改进小组
如何在公司内部形成改进样板
第九章 供应商质量管理试点
如何管理参差不齐的供应商质量
第十章 战略流程领导力
如何搭建一家企业的管理体系
第十一章 质量管理成熟度
为什么不同企业所采取的质量管理策略不一致
第十二章 “一次做对”全员启动
如何将“一次做对”的理念全面推进
第十三章 打头阵的备品包装项目
如何扩大改进样板
第十四章 重上发条的订单BOM 项目
如何处理不能达标的改进项目
第十五章 硬骨头焊接项目
如何实施技术难度大且目标不清晰的复杂项目
第十六章 让人头痛的SMT 上料项目
如何解决项目组长的态度问题
第十七章 驱车之道
如何从整体上驱动“一次做对”项目的落地
第十八章 完美的连接
如何让“一次做对”活动不间断地延续
赋能篇 打造质量精英团队
第十九章 质量异常纠正系统
如何构建一个有效的质量纠正系统
第二十章 项目管理师
如何提升质量项目管理的能力
第二十一章 各司其职
如何把质量目标分解到团队和个人
第二十二章 供应商审核
如何快速、准确地选择合适的供应商
第二十三章 供应商质量辅导研讨会
针对不同的供应商如何制订有针对性的辅导方案
济世篇 质量播种师
第二十四章 第一个成功的咨询项目
如何在纷繁混乱的局面下建立质量改进试点
第二十五章 快“阵亡”的质量总监
如何帮助供应商的质量总监走出困境
第二十六章 快速突破质量瓶颈
中小民企如何快速提升质量
第二十七章 上士求真
质量人如何突破成长瓶颈
附 录
附录A 专业术语解释
附录B 英文缩写解释
参考文献
