本书运用了刘博士在日本学习的理论和在日本企业十年实践的心得体会，对中国工厂给出了“利润倍增”的实战改善方法。
“制造强，中国强，管理改变中国！”是刘博士多年提倡的观点，那么制造如何强呢？要想达到制造强的目的，就要提升中国工厂的经营管理水平，才能大幅度提升经营利润。刘博士在本书中指出了中国工厂的各种经营管理中的问题，有针对性地阐明了在工厂的目标管理、经营战略、绩效提升、利润核算、管理指标这五大部分具体的改进措施。
本书运用了刘博士在日本学习的理论和在日本企业十年实践的心得体会，对中国工厂给出了“利润倍增”的实战改善方法。
经营绩效施工图
经营绩效施工图可以让企业不同阶层的员工清晰地看到自己的位置和职责，以及自己的工作与企业经营绩效之间的关系。
1．经营绩效施工图是什么
所谓经营绩效施工图，就是把企业所有的组织和资源朝一个方向使劲的经营管理技术，它可以通过全员管理创新活动极大地提高企业经营效率和生产水平。经营绩效施工图的精髓在于，它不满足于局部的改善，而是致力于追求持续不断的全面创新。说到底，经营绩效施工图是提升企业经营力的一种有效办法，它注重实现企业全员管理创新改善。
经营绩效施工图有如下几个特点。
◇以Top-Down“自上而下”和“重点主义”为基本思想；
◇各部门改善创新活动与经营目标直接挂钩，并明确每一项活动对经营目标和经营绩效的贡献；
◇能够有效构筑具有活力的实施体制；
◇及时提示期望达成的目标和基准，有效推动效率提升等各项目课题改善的实施。
经营绩效施工图强调“先定目标后工作”的基本程序，这是符合目标管理要求的。德鲁克认为：并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。因此，管理者应该以目标为导向对下级进行管理，当组织最高管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核和评价。
2．企业为什么需要经营绩效施工图
企业经营的重要目的之一就是实现持续的成长和盈利。就一个具体的企业来说，它的经营效益到底与经营管理的各个环节（销售、设计、生产等）有什么样的关系，相信很多管理者并不能很好把握。其结果是，许多企业的经营效益成了一个不可预见和难以掌控的“黑箱”，只有年底打开箱盖才知道里面是盈利还是亏损。
管理者缺乏对管理目标和管理过程的有效控制，后果将是严重的，除了不能保障企业经营效益之外，还将在企业内造成以下不良后果。
◇员工不清楚公司的发展方向，经营战略无法落地；
◇管理者分不清工作的轻重缓急；
◇重结果管理，忽视对过程的管控和改善；
◇企业内盛行“老好人主义”，缺乏积极暴露问题的风气，没有改善的意愿和氛围；
◇管理效率和生产效率低下，浪费严重；
◇管理指标不明确，员工评价与晋升缺乏依据，并且会有暗箱操作现象出现，败坏组织文化；
◇无法调动员工的主动性和积极性等。
3．经营绩效施工图的积极作用
经营绩效施工图具有以下两个方面的积极作用。
（1）经营绩效施工图是连接战略、目标和行动的桥梁
经营绩效施工图的出发点就是把企业的效率以及希望获得的利润编制成一目了然的系统图，通过这个系统图使每个部门甚至每个员工的工作或改善课题与企业的经营目标关联起来。
方针目标管理的第一步是把企业目标分解为职能工作任务或课题，再将工作任务或课题进行进一步分解，绘制成一张详细的施工图。
方针目标管理的第二步是跟进施工图的实施，有了施工图之后，就可以由项目管理者组织具体的项目施工队伍来负责实施，以便最终达成企业经营目标。
（2）经营绩效施工图是简化管理的工具
企业通过经营绩效施工图，可以及时了解企业盈利、成本、效率、生产等方面的状况，并根据所掌握的情况和具体存在的问题决定采取何种措施，从而保证获得实实在在的经营成果。
通过导入和贯彻实施经营绩效施工图，能够激发全体员工的“向心力”和归属感，创造经营管理可视化的工厂环境，消除文件式管理和绩效管理的“暗箱”（谁也讲不清楚的状态）操作，促进企业内部交流，简化管理活动。
通过经营绩效施工图管理活动，还可以在员工培养和组织建设等方面获得以下提升。
◇员工可以看到实现经营目标的整体状态。
◇员工可以清楚地知道要进行何种改善活动，并赋予自己责任。
◇员工能清楚了解与哪些部门合作可以提高成果，从而消除组织隔阂，以便部门间形成合力。
◇个人进行的活动与达成公司或部门目标直接相关，员工能感到自己的努力没有荒废，产生成就感。
◇可以消除员工的被动和逃避意识，培养自立、自主、自信的员工。
目录
第一章
利润倍增与方针目标管理
案例怎样做到三年利润增3倍
第一节自主创新经营与可持续盈利的提升之道
一、企业经营盈利能力分析
二、可持续盈利的两大“法宝”
三、中国企业经营力普遍不足
四、自主创新经营理论
第二节找到符合中国实际的管理方式
一、企业管理中的六大缺失
二、什么是目标管理
三、方针管理更接近本质
四、经营绩效施工图
第三节方针目标管理更适合中国企业
一、什么是方针目标管理
二、方针目标管理的作用与步骤
三、实施的三个条件
四、如何运营方针目标管理
五、成功的四大原则
六、导入完成后的工作移交
第二章
企业经营战略的落地
案例没有战略，终将难以在竞争中生存
第一节企业经营战略的价值
一、公司战略与经营战略的区别
二、经营战略管理的三大作用
三、经营战略成功的四大要素
第二节企业经营战略规划
一、企业经营战略规划总体框架
二、SWOT分析法
三、经营战略系统图分析法
四、经营战略规划结果
五、经营战略展开和落地
六、职能需求与组织架构设置
七、部门基本职能定义与授权
第三节企业经营计划的制订
一、经营计划的必要性
二、经营计划与经营战略的关系
三、低效落后的经营计划模式
四、如何制订公司经营计划
五、公司计划和部门计划的关系
六、部门实施计划书的制订
七、从实施计划看部门管理水平高低
第三章
绩效提升机制的运营
案例管理寓言故事
第一节部门实施计划技巧
一、把目标和成果等展示出来
二、召集计划实施与成果讲评会
三、目标实施结果报告书
四、述职和质询会
第二节绩效辅导会议运营技巧
一、经营目标管理中的会议体
二、经营目标说明会
三、经营和实施计划宣讲会
四、部门述职和质询会
五、如何应对述职和质询会上的问题
第三节绩效提升课题之项目管理
一、导入工业化思维，推进课题改善
二、课题改善中的项目管理
第四章
算盘与利润缔造
案例某炉具制造企业两年利润增5倍
第一节我们的经营为什么越来越难
一、挤压经营利润的关键要素
二、如何逆转利润率下降的趋势
第二节如何核算部门的利润
一、利润中心和成本中心
二、不同部门或团队间的核算准则
第三节利润中心和成本中心核算准则
一、利润中心的利润核算
二、成本中心的利润核算
三、核算战略性支出
四、活用算盘核算法
第四节利润核算结果运用
一、走出利润核算结果利用的误区
二、如何利用好部门利润核算结果
三、如何计算管理者和员工绩效奖金
第五章
管理指标与绩效改善
案例某五金小企业“两年”转亏为盈
第一节企业综合绩效目标
一、如何评价制造企业的绩效
二、如何定义企业综合绩效目标
三、企业关键绩效目标群
第二节企业绩效目标的分解
一、企业绩效目标的分类
二、对上级目标贡献率的计算
三、绩效目标施工图的制作
第三节管理指标为什么重要
一、管理指标的重要性
二、结果型和过程型管理指标
三、如何决定重点课题与管理指标
四、容易被忽视的改善类管理指标
五、摒弃粗放式管理模式
第四节如何正确定义管理指标
小故事：听话的猫
一、管理指标设定的三要素
二、客户期望倒推法
三、QCDSM罗列法
四、定义管理指标的四大误区
五、如何评价管理指标
六、如何定义部门管理目标
七、部分部门管理指标定义案例
八、运用管理指标的技巧
