解决复杂性问题的能力，是稀缺能力。
在实践生活中，人们可以做出伟大的创新或创造，但却不擅于解决复杂性问题。而现在，随着人们协同程度的提高，面临的挑战复杂程度也越来越高。对此，我们需要摆脱传统的线性思维，找到解决复杂性问题的方法。对此，作者分享了他们的经验，将解决复杂性问题的方法分解为10个步骤，提供高效的流程和方法帮助企业克服重重棘手问题和挑战，找到答案与方法，并落实到实践，实现有效决策。是企业人员思维革新，提升解决问题能力的方法论。
在过去的40年里，我作为一名高级管理教练，一直与一些杰出的领导者及其团队一起工作，形成了自己独特的思维方式。领导者和团队都喜欢可预测的结果，我们大部分人也都喜欢在有人做过的领域开展工作，更愿意通过可靠的过程来获取未知的答案。
然而，在复杂性中，几乎没有什么是可以预测的，也没有多少已知答案。组织中的各级领导者正面临越来越多的复杂性。从表面上看，他们遇到的挑战用已有的时间和资源都无法得到解决。
当领导者面对这些看似无法解决的挑战时，他们往往会做出本能的反应。一些人抱着“不可能完成”的心态，不做任何努力。也有一些人做出了勇敢的回应：他们大胆地采用最信赖的方法、过程与合作伙伴去应对挑战，并且相信一定会取得好的结果。从本质上讲，这两种态度都存在根本性缺陷。
这是因为——引用戴维·科姆洛斯和戴维·本杰明提出的概念——许多领导者把结构复杂的挑战等同于简单日常的、步骤烦琐的工作。
我们已经习惯了步骤烦琐的工作。我们每天都要面对这些工作，它们都有已知的、可预测的解决方案。完成这些工作往往不那么容易，而且比较耗时。我们可能需要经过专门训练，具有特殊技能的团队，或者还需要外部专家的帮助，但我们一定能完成这些工作。我们甚至可以预测需要付出多少努力，实现什么样的效果。
不过，在本书中你将了解到，结构复杂的挑战和步骤烦琐的挑战有着根本区别。在结构复杂的挑战中，解决方案是未知的，也是不可预测的。事实上，单独一个人或者一个小型团队根本不可能制订一个好的或者足够好的解决方案。
不过，在本书中你将了解到，结构复杂的挑战和步骤烦琐的挑战有着根本区别。在结构复杂的挑战中，解决方案是未知的，也是不可预测的。事实上，单独一个人或者一个小型团队根本不可能制订一个好的或者足够好的解决方案。
高层领导团队时刻都要做出复杂的、高风险的决策，尤其是在合并、战略重组和产品全球上市的时候。这些领导者一般都会认识到其中的利害关系，察觉到所有的变化及它们彼此之间的联系，甚至还可能意识到，这些问题是无法迅速而轻易地解决的。但是，领导者往往不会察觉——或没有认识到——某些潜在因素，而正是这些因素决定那些挑战是结构复杂，而非步骤烦琐。这些领导者没有一种行之有效的方法来解决结构复杂的问题。
一个公司的成功——通常也包括个人事业的成功——最终都取决于在复杂的情况下做出正确的选择。但是领导者在如何解决复杂性的问题上，常常一开始会做出错误的决定。
在这本书中，大卫·科姆洛斯和大卫·本杰明向我们展示了他们为各级领导者提供的一种更好的方法，这种方法可以帮助人们找到解决复杂性挑战的答案，并快速、严谨、可靠地把人们动员起来。
无论是现在还是将来，这对于领导力来说都是十分重要的。机会转瞬即逝，难以捕捉。我们必须快速处理复杂性挑战，而我们用来解决步骤烦琐问题的那些传统方法确实已经跟不上形势变化的速度了。
如果你的团队中有合适的人来执行这本书中描述的公式（近些年来很多国际大公司一直在使用这个公式），那么你每次都能制订出一套突破性的解决方案
推荐语 XI
序 言 XVII
前 言 001
第 1 章 通往未知领域的旅程 033
第 2 章 开 篇 051
第 3 章 一张图胜过千言 055
第 4 章 步骤 1：承认复杂性 065
第 5 章 步骤 2：提出一个真正的好问题 089
第 6 章 步骤 3：选定必要的多样性成员 115
第 7 章 步骤 4：召集成员 125
第 8 章 步骤 5：消除噪声 143
第 9 章 步骤 6：共同制定合适的议程 165
第 10 章 步骤 7：设计冲突 191
第 11 章步骤 8：迭代式、涌现式推进213
第 12 章 步骤 9：改变人们交往的方式 229
第 13 章 步骤 10：将清晰条理和洞察转化为行动 247
第 14 章 回报 261
附录 A 复杂性公式还能用在哪里？ 275
附录 B 阻力应对指南 287
致 谢 289
注 释
