职场晋升可以不走弯路
职场晋升底层逻辑
实战落地方法工具
沉浸式场景化案例
常见职场认知误区
拉开人与人之间差距的，不是天赋/学历/知识，而是认知维度。认知维度决定职场高度。本书从识局/破局两个方面入手，直击职场人常见的六大思维误区，从实战出发，以场景化案例揭示高阶职场的底层逻辑，让你快速提升认知，掌握晋升主动权，跃上高阶职场。
在职场，我们经常能看到很多有才华的管理者摩拳擦掌想要开辟一方自己的天地，他们如同斗牛场中的斗牛士，拼尽全力、高度警惕，一心想要征服工作这头“牛”，以为征服了这头“牛”就能换来鲜花、掌声和个人声誉，似乎这头“牛”越难以征服，他们的价值就越高。
然而，职场毕竟不是“斗牛场”，其游戏规则也并非这样确定和浅显，准确理解规则，才能让自己的才华和天赋更好地发挥。
人们常犯的最大错误就是认为，所谓的良好的业绩，即工作成果，就足以让他们获得升职，并让他们避开一切艰难险阻，一路坦途。越是困难和艰巨的目标越能体现他们独特的价值和天赋，越是能让他们获得出人头地的机会和关注。因此，我们会视“工作目标”为一切，一不小心就患上了“目标综合征”。
笼统来说，所谓“目标综合征”，就是指一个人过于关注目标，把达成目标当成唯一使命，不惜牺牲一些更重要的东西，甚至忘记最高使命。这种对于目标的极度关注和狂热追求往往正是我们克服困难，将自己的工作尽量做到最好的动力。
当然，在很多情况下，高效达成目标是一件值得称道的事情。但是，从更长远的职业发展前景来看，如果一个人过于关注目标，那么他很可能距离失败不远了。
没有获得升职的机会并不是你不知道升职的重要性，我们都知道该力求获得成长和升职。没有获得升职的机会，很多时候是因为我们将事情的轻重缓急搞错了，而且对自己的行为做出了错误的评估。有些年轻人总是简单地将完成任务本身当成自己的唯一目标，而且总是有一种盲目的自信，相信只要他们努力且高效地完成工作，那就足够了。
经常会听到一些职场前辈的谆谆教导——“业绩是你最好的盔甲和保护伞”“有业绩才有尊严”，对于职场新人来说，这无疑是相对正确的路径选择，然而当你成为团队管理者之后，还是秉持这种理念的话，那就无疑是故步自封和自欺欺人。
对于职场新人来说，注重专业技能，力图在每个细节上做到精益求精，希望成为业内专家，这当然是提升自己工作能力的好方法。但当你想在职场上前进一步时，这个想法可能就不太对了，这种工作方式并不会给你带来更多成就。
这种工作方式为什么不会带来更多成就呢？首先，单纯地聚焦工作目标几乎耗费了你所有的精力，这让你再也没有心思去关注自己综合能力的提升，而这对你的成长和晋升十分必要；其次，“目标综合征”会导致一系列的问题，会让你的行为变形，从而产生一系列负面影响。
从个体贡献者到团队管理者，你缺的是什么
对于每个人来说，晋升为团队管理者的确是职业生涯中一个关键节点。这往往是对出色业绩的嘉奖和肯定。但从个体贡献者到团队管理者的转变是一段艰难且充满冒险的旅程，原本拥有远大前程的人在成为管理者的路途上受阻的例子比比皆是。尽管他们都曾是出色的个体贡献者，但却从未真正成功转型为团队管理者。
在他们晋升为团队管理者之前，大多是个体贡献者，或者说是杰出业务员或专业人士。他们的主要职责是完成特定的专业任务，他们对组织的贡献是独立的，主要依赖于个人的专长、经验以及行为。相比之下，团队管理者则负责整个组织或其中的一个部门，主要职责是督导他人而非自己直接完成专业工作。
向团队管理者角色的转换，不只是获得能力和建设关系那么简单。更准确地说，它是一种深刻的转变，是一位个体贡献者以团队管理者的视角去感受、思考和衡量价值的发展历程。
晋升到管理层意味着团队管理者在职责范围上的一种飞跃：管理更多的人员、资源、产品和市场。团队管理者对企业目标的贡献基于他们对整个团队的影响，他们必须通过他人完成工作。因此，他们必须建立和维护更大、更多样的人际网络，包括一个完整的新群体——下属。
在角色转变的过程中，团队管理者需要放弃固有的态度和习惯，以及不断建立新的思维方式和行为模式。团队管理者最大的挑战不是完成任务，而是自我成长。作为团队管理者，要放下自己曾经舒适并且高度认同的身份，为下属创造和提供一个支持性的环境，让团队达成目标。
专业素养是获得晋升的基本要求，而晋升之后能走多远、多稳，拼的就是你的人际协调能力。正因如此，对于任何一家公司的中高层管理者来说，最核心的素质要求是人际互动、人际协调的能力，而不再是某一方面的专业素养。事实上，即便是在其他方面还没有达到理想的水平时，你的人际交往技能也会成为影响你职业发展的重要因素。试想一下，你愿意请一位什么样的人担任财务总监：是一位会计水平不错、很善于与公司外部的人打交道，同时又善于管理那些聪明下属的人？还是一位极聪明，但不喜欢与他人来往，也不善于管理他人的人？
毫无疑问，这个选择并不难。那些善于和人打交道的人常能成为职场的“宠儿”。之所以会这样，部分原因在于他们知道如何找到比自己更懂得财务的人，并且能够成功地领导他们，而那些聪明的会计高手却未必能做到这一点。
想想看，我们是怎样看待那些职场上的“成功人士”的，我们对“成功”的界定是怎样的呢？我们很少会认为这些人是仅凭他们的职业技能甚至智商而取得成功的。有时我们可能会说：“他们的确很聪明，但聪明并不是让他们取得职业成功的唯一因素。”除某一项技能突出之外，必定还有其他原因。
研究生王某和本科生赵某是同一批进入某金融科技公司的毕业生。如果从两个人的学历条件来看，毫无疑问王某具有优势，然而从两年后两人的发展情况来看，并不是如此。
王某性格木讷，不善于交际，基本不参加集体活动，能躲就躲，在公司的存在感很低；赵某虽然专业能力一般，但为人活络，特别善于沟通，人缘特别好，别人搞不定的事，他一个电话就解决了，不仅获得了公司内部同事的认同，也给客户留下了深刻的印象。
一年之后，一个团队管理岗位空缺，赵某最终成功地当选了。
几乎每个企业都有这样一些“专家型人才”，如电脑专家、数据高手等，他们在某一方面的技术水平比较高，但讷于言辞，相对于同人打交道，他们更愿意面对机器设备、更愿意研究技术。这样的人，通常能获得同事的认可，但很难成长为优秀的团队管理者，因为他们对影响别人没有兴趣，也不善于处理复杂的人际关系。
并不是说每个人都要走一样的职业发展道路，每个人的兴趣点和看重的事情都不一样，有的人就是喜欢做精、做深某一个专业模块，而有的人则对带领团队、影响他人感兴趣，只是如果你想要让自己获得更大的影响，就不能忽视人际互动的
力量。
一些凭借才华居于核心岗位的人，如果不能有效地管理好自己的人际互动，不愿意花时间维系人际网络，很可能会给自己的事业发展带来阻碍。
某编辑能力很强，喜欢研究选题，而且他策划的书销量非常高。在出版社的畅销书排名中，前10名中有5本是他策划的，同事都很佩服他。接下来，他做了下面的事情：
不把领导放在眼里，认为领导是行政出身，不如他业务能力强。
总是说凭本事吃饭，在哪个出版社都能做出畅销书，让人感觉忠诚度太低。
领导点名表扬他，他居然冷淡以对，认为这是自己应得的。
他经常说的话是：我是来做事的，不是来交朋友的，把书做好就行了。慢慢地，他失去了领导的信任，后来做什么都感到别扭，只能黯然离职。
其实工作业绩这么好，不用刻意讨好领导，只需要正常的沟通和开放心态就可以了。我们有时会和成功失之交臂，与我们不够重视职场人际互动有很大的关系。工作不只是工作，还要重视其中的人际关系。这些关系是在我们的工作中逐渐形成的，对个人和集体都有意义。如果我们太过于关注结果，忽略了人际互动，不关注这个过程中“人”的因素，这些关系就会出现危机。
结果就是我们越想成功，成功的希望就越渺茫。
别让自己成了“工头”
什么是“工头”呢？顾名思义，就是带领、监督工人劳动的人，更常见的是出现在工业革命时期的流水线车间里。看起来似乎同我们今天的企业管理有着天壤之别，然而很多管理者的管理思维却同以前的“工头”有相似之处。
工头型的人对别人的要求很多。这种类型的人总是在催促别人，总是要求别人负责，让周围的每一个人都全力工作。这种类型的管理者容易冲动，与别人容易产生矛盾，而且总是会把局面弄得很糟。长此以往，很容易在职场上树敌。如果他们只关心工作目标，无视手下员工的幸福，员工很快就会对其失去信心，进而转身离开。
许多管理者不太注意“人际互动”这件事，尤其是成就动机超强并且过去是“明星员工”的管理者。许多研究指出，强烈的任务导向让他们将必须完成的任务和身为上司的权威视为核心，而忽略了团队工作中的情感需求。
许多管理者常会以“做这个、做那个”的态度来要求下属。他们未必真的那么有控制欲，只是以为运用权威就能有效影响别人、取得成果。
许多管理者希望在自己的组织中发挥影响力，在公司发展中扮演重要角色。当他们下达指令时，等于在说：“去做这件事，因为公司已经把任务交给了我，我可以做主，你们要听我的！”
你喜欢采取什么样的管理方式？你是否也会依赖职位的权威，以获得你所需要的结果？你也是通过直接告诉别人该做什么来发挥影响力吗？你觉得应该这样做吗？
若是如此，你可能就和很多管理者一样，都误解了正式职权的本质与目的。不少人认为下命令就是管理者的核心工作，指挥别人是管理者的天职。
问题是，员工不希望和你的关系仅仅是权威的关系。他们希望能同时拥有一种个人的、人性的互动和情感的联系，他们希望你真心关怀、鼓励他们成长与发展。许多研究显示，与老板之间的人性化关系是决定下属工作敬业程度的关键因素。
某小型企业的负责人从来不和下属谈论私事，也不主动了解下属的生活与兴趣。直到有一天，该负责人的下属决定通过一个中间人让其知道，他们非常不喜欢其对待大家的方式，他们希望与他建立起真实的互动关系，即使他的身份是领导。
员工不想要完全以权力为基础的上下级关系。大多数的管理者很快就会沮丧地发现，仅仅凭借工作上的职权并不能有效地影响别人，让自己获得想要的团队成果。相反，以专横的态度下达强硬的指令，只会让人心生反感、伺机反抗。
如果你要的是员工的全心投入，以及把事情做好的强烈愿望，你就必须通过赢得他们的心，来赢得认同和全心付出。当你依赖工作所赋予的权威时，你基本上是通过“恐惧”来管理——害怕不服从可能带来的后果。恐惧压迫是一种功能有限、深具破坏性的管理方式，绝对无法激发出任何真正的认同感和使
命感。
聪明的管理者会主动征求意见，让那些可能会受某项决策影响的人参与到决策过程中。他们会让自己所做的事和原因尽量透明，也就是说，他们让办公室大门随时敞开，可以随时沟通。他们知道，要赢得别人的支持与认同，没有比这更好的办法。
管理既是一个拥有权力的职位，也是一个依靠下属的职位，管理者必须学会以说服的方式而不是以命令的方式进行领导。你必须忘记你的权威，并开始说服别人，而不是简单地发号施令，否则他们不会改变想法。管理者必须激励和引导员工使其朝着组织的目标前进。
小心梦想变梦魇
你把工作目标当成唯一，不惜一切努力去达成目标。一个人之所以会患上“目标综合征”，其根本原因在于他没有真正理解管理到底意味着什么，或者没有看清楚实现目标的路径。很多人相信，只要赚到了足够的钱，或者是得到了更大的办公室，就会得到真正的幸福。于是我们就不遗余力地去追求这些目标。
可直到很久之后，我们才意识到自己可能会在赚钱的过程中失去那些真正重要的东西，在谋求更高职位的时候，我们可能会伤害到其他同事，而他们的支持才是我们成功的关键。在经过重重困难而实现目标之后，我们才发现原来自己走错了方向，并没有得到想要的幸福。
导致“目标综合征”的另一个原因是我们误解了自己的真实意图。比如上司要求我们当年实现超常规的销售额，而我们发现自己很可能无法实现这个目标，这时“目标综合征”就会迫使我们采取一些不适当的方式来达到这一目标，比如让同事不停地加班、诋毁竞争对手，等等。
换句话说，我们有时会为了实现别人为我们设定的目标而拼尽一切。可如果你仔细反省一下的话，就会发现自己真正的目的并不是要实现这个销售目标，而是要极力取悦自己的上司，通过目标的达成获得上司的认同。好像达成了目标就能得到一切，似乎只有获得认同才能让我们匮乏的内心找到满足感和价值感。
所以，一个患有“目标综合征”的人很容易混淆自己的价值观。当他过于关注自己的目标时，就很容易混淆是非、颠倒黑白。结果就是在拼命追求目标的过程中迷失了自己，解决了一个又一个问题，奋力赶路，却忘记了为什么而出发。
当一个人能够帮助我们实现目标的时候，我们便会对他和颜悦色；而当一个人对我们实现目标没有任何帮助的时候，我们便会将其拒之门外。于是在这个过程中，我们越来越功利，把别人当成了实现目标的工具，我们会不知不觉地和自己的价值观相背离。很多人会说走着走着把自己弄丢了，“找不到自己了”，说的就是这种荒谬和无奈。
高某毕业于国内一所重点大学，在一家科技企业就职，从事的是当前热门的大数据研究和应用。从入职开始，高某就展现出非常高的专业水准，更为难得的是，高某做事非常投入，非常敬业，短短一年内已经在公司的两个重大项目中崭露头角，获得了同事和客户的高度认可。
随之而来的是，高某被提拔为公司负责数据治理部门的经理，高某不仅自己投入工作，而且对同事们也是“高标准，严要求”，雄心勃勃想要在业内打出知名度。
然而，高某对工作目标的执着和对工作标准的严格要求很快让同事们怨声载道，不少人觉得高某没有人情味，为了目标不顾团队死活，高某俨然成了同事们口中的“魔头”，团队士气比较低落。
其实，同事并没有觉得高某的雄心勃勃有什么不对。她总是会为自己确立清晰的目标，总是想让自己在所处的行业里成为“超级明星”，而且她显然正在朝着这个方向努力。但由于患上了“目标综合征”，高某已经变得不再像以前那样充满热情和乐观。她变得越来越严苛，对待下属也越来越冷酷无情。
同事对高某最主要的抱怨就是：她总是想成为焦点，成为所有人关注的对象。每当向上司报告工作的时候，她一定要成为所有工作的核心，这就是她的缺点。“目标综合征”使得高某变成一个过于关注荣誉的人，她甚至会把那些根本不属于自己的功劳据为己有。
“目标综合征”本身并不是一个缺点，但它会引发一系列问题。追求梦想是一回事，但如果追求的方式错了，你的梦想就很容易变成梦魇。
希望你在遇到一些问题或决策的时候，能够停下来及时检视，别忘了为什么而出发，问自己几个问题：
做这件事的初心是什么？
现在的做法是否符合最初的目的？
保持清醒，别让自己迷路。
我们都不完美，都有生而为人必有的优点与缺点。想要成为杰出的管理者，就要不断努力去缩小现实与理想之间的差距。我们需要对自己的不足有清晰的了解，想方设法来弥补它，让自己变成更有影响力的人。
管理始于你是谁，以及别人怎么看待你。在你的管理者之旅中，与下属建立起正确的关系是所有一切的基础。千万别把关系只建立在职位权威之上，而要让关系建立在别人对你的能力及个性品质的信任上。
员工是否真的关心、在意自己所做的工作，就变得非常重要了。你不能简单地给他们下命令，然后等着评估工作成果。你需要运用一些迂回但却更有效的影响方式，如支持、鼓励、协助他们进步等。
高效的管理者最终都会发现，工作职权既不是管理的核心——它不是让他们成为管理者的关键，也不是影响别人唯一的或最好的方法。工作职权只是一种效果有限的影响力来源，仅仅依靠职权，无法做到让下属全心投入，让管辖权范围以外的人与自己充分合作。
要在你的管理者之旅中大步前进，你就须不再执念于职权是影响别人的最重要的方法。接受你必须依赖别人的事实，学会使用更有效的影响力工具。
第一章 误区一：只要业绩的目标思维
6
从个体贡献者到团队管理者，你缺的是什么
10
别让自己成了“工头”
13
小心梦想变梦魇
17
第二章 误区二：苛求完美的精英思维
19
没有完美的个人，只有优秀的团队
23
“太想赢”会影响职业发展
25
对事不对人？不，对事就是对人
29
第三章 误区三：急于求新的变革思维
31
过于执着的“变革心”
34
有效捷径是走远路
37
敢于追求你的“自我利益”
39
第四章 误区四：人际沟通的受害者思维
41
归因错误，绕不开的一个陷阱
42
“正义之心”将树立“假想敌”
48
我们的结论往往体现自身利益
50
“有问题的是对方”是一种借口
53
不要设定对方的意图
55
放弃“非此即彼”的二元化思维
56
建立“灰度思维”
59
第五章 误区五：路径依赖的惯性思维
61
没有人想成为一个糟糕的领导者
63
固守惯性让我们走向失败
65
惯性让我们过度自信
68
习惯并不代表天性
70
我们为什么抗拒改变
75
第六章 误区六：真实自己的任性思维
78
什么是“真实的自己”
79
忠诚于自己的价值观和目标
81
关于“真实的自己”的几个误区
87
第七章 认知升维一：人际构建力
90
评估你的人际名单
91
任何时候，别忘了你的上司
93
走出社交舒适区
97
无须刻意讨好别人
100
把个人关系与工作关系分开
103
第八章 认知升维二：沟通领悟力
106
围绕着“利益相关者”进行思考
109
复杂混合的动机
110
不要在职场寻找情绪价值
113
第九章 认知升维三：灵活应变力
115
展现勇气须审时度势
116
等待一个“更好的时机”
118
让智慧加持勇气
121
第十章 认知升维四：情绪管理力
123
不要做出错误的选择
124
退后一步的勇气
127
越是不顺心，越要控制情绪
129
不要制造不必要的麻烦
132
有时，他们就是不喜欢你
134
穿越情绪迷雾
137
第十一章 认知升维五：持续学习力
139
进入新的发展阶段，检视你的习惯
141
改变，没有什么不可以
143
不要自我设限
145
为自己树立职场个人形象
148
评估你的弱点
150
寻求新的自我发展经验
153
第十二章 认知升维六：塑造影响力
155
存储你的信用
159
你扮演好组织角色了吗
160
不积极参与到组织中，你就不能有效管理
163
积极拥抱和融入组织
165
塑造影响力
167
第十三章 认知升维七：文化融入力
169
接受不完善的公司
170
不做闯入瓷器店的大象
173
让问题发酵一下
175
常用“我们”的思维
179
第十四章 认知升维八：弹性复原力
182
当头棒喝的四个阶段
185
在困境中成长
188
从僵局中脱困
189
“顿悟”时刻
191
摆脱反刍式思维
194
就像一只“橡胶猫”快速复原
197
不做“情绪回声”
200
艰辛的旅程
