零售业有超市、大卖场、便利店等业态，读者需求的角度是错综复杂的。有的要做品牌，有的要提升服务，有的要提升管理，有的要优化流程，有的倾向于技术层面，这就导致同一产业下面也会有很多细分的角度。未来以“服务业升级”为指导，对于零售业各业态的店铺来说，打造并维系能满足顾客、员工，以及经营者等需求的高人气店铺，基于多视角构思的设计思维必不可少。 在后疫情时代，零售业越来越需要靠服务的品质来提升企业形象、提高利润。而且随着消费向线上模式的转变，为满足消费者品质化、多样化的消费需求，高品质的品牌商品、品牌服务、品牌零售店会快速增长，零售企业要做好应对多种模式下的顾客新需求、新竞争，以及为适应这些变化而开展的组织内流程变革的准备。

第1章 业务改革——改革的经过及其本质
1 流通行业的变迁和伊藤洋华堂的业务改革
战后日本连锁店的变迁
伊藤洋华堂的沿革与业务改革
2 业务改革的前夜
业务改革的前夜
暴风雨的应对策略
3 业务改革的开始
业务改革作为日常业务推进
开始业务改革的背景
4 业务改革委员会提出的具体措施内容
从排除滞销品开始的七大步骤
通过单品管理进行假说与验证
骤减的未到货率和库存天数
敢于树立理想的目标
从高速增长模式向低增长模式的转变
5 业务改革的经过
业务改革的三个阶段
6 业务改革的特点与评价
先从消极的滞销商品开始排除
彻底贯彻假说与验证的经营
业务改革会议中管理层与现场的原始信息的直接交流
授权给现场人员
伊藤洋华堂业务改革的本质
伊藤洋华堂案例开发者以外的评价
第2章 现场管理——业务改革的对策事例
1 业务改革下的现场管理
打造让顾客想买的店铺·精准的选品
将蔬果的定价权转让给店铺
销售决策权的权限转让
将预算权限给店铺
2 应对20世纪90年代以后的变化
不确定性的增加与机会损失、降价损失
商品、订货、销售和卖场规划的精细化
MD差异化
兼职员工也参与进来的商品开发和卖场打造
确立按店铺和按地区的MD
3 应对新时代的MD与管理
商品过剩时代下的MD
日本和美国不同的成本结构
真诚待客和打造全新的卖场
面向价值创造的挑战
业务改革与构筑组织能力
第3章 单品管理——创造核心竞争力
1 单品管理的重要性
“单品”是指顾客的唯一选择
订货权限的分权化
2 两大损失的课题认识
机会损失——断货
降价和废弃损失
单品管理的基本
3 订货流程及其要点
从细致明确的假说开始
掌握自己店铺的特性
创造畅销条件
排除滞销商品
假说与验证的横向展开
4 店面的基本和最优化条件
组织与权限
为提高销售额
选品的最优化
订货的精细化
所有商品的单品管理
每天执行
5 库存周转率反映经营质量
6 多能工化
7 假说与验证的组织活动
第4章 伊藤洋华堂经营的本质——其理论的验证
1 业务改革的目标与利益相关者的视角
业务改革的目标
对利益相关者而言的业务改革
2 经营的适应对象
适应顾客
适应竞争
适应组织
3 管理体系和MD
使命、目的和目标
商品营销企划(MD)政策的立案
现场的政策执行
MD周期
4 单品管理经营
创造畅销条件
每天的订货、卖场的微调与再设计
掌握问题点并解决问题
体制改革
5 环境、战略、组织的管控
历史性定位
业务改革的步骤
思想的客观性
业务改革的具体思想
管理控制
6 P．F．德鲁克理论的比较
创造顾客
事业功能
资源限制
利润
7 提高假说与验证的精准度
排除滞销商品的目的和制约条件
建立假说的目的是实现零售业的科学化
伊藤洋华堂的假说和验证是模仿7一ELEvEn吗?
8 补论
不同企业单品管理的独特性
企业延续的新陈代谢
制造业与流通业的造物差异
第5章 开拓流通业的明天——假说与提出问题
1 低迷的原因
经营环境的变化
经营管理技术的漏洞
POs带来的负面影响
品类管理
兼顾单品管理和品类管理的必要性
日本的流通风土与政策的不匹配
象征幸福的鸽子标志消失了
2 针对零售业的未来提出假说和问题
持续寒冬的零售业
动摇的流通政策和盲目相信“规模经济”
M&A不适合零售行业
过度鲜度竞争的矛盾
第6章 中国事业——跨文化经营的转移
1 业务开发
起步和进军的意图
1996年1月的国务院方针
对伊藤洋华堂的期待
各种合同谈判
与中国合伙人和高级官员的交流活动
签订合同
2 业务的开展
成都1号店
华糖洋华堂的设立
开店后的状况
持续至2002年的课题
2006年的发展状况
3 国内外的评价
4 经营的特征
用人方面
MD23n
组织
开店与财务
5 多次的失败与对策
日元升值的逆转
对中国人口的过高评价
有价无市的高房租
地方项目的好与坏
资金不足
6 从零售业看中国
中期持续扩大的消费市场
零售企业的现状
零售业的课题
后记