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本书分为上下两篇，上篇“六个核桃为什么卖得这么好”，展示了六个核桃营销战略历程的关键要点，并以此示例，提出了营销的阶段论、需求论及卡位论。
下篇“产品畅销的6大要义36条简明法则”，对如何打造畅销产品进行了全面而深入浅出的总结和归纳，这是对上篇提出的阶段论、需求论及卡位论的进一步完善，也是对作者们近20年实践工作的研究结果的梳理及总结。
如何打造具有价值驱动性的产品，从生产线上流通到货架上，成为商品，最终又从货架上流通到消费者手中，成为习惯性用品和畅销品，是作者多年从事快消品营销咨询工作中一直在思考及研究的问题。
本书旨在建立以产品为核心的营销逻辑框架，希望能给那些脚踏实地做营销的实业家带来启发，看清本质、相信常识、尊重规律，像六个核桃一样把产品卖成畅销品。
第一章 营销竞争战略的阶段论
一、蝉之歌
法国昆虫学家法布尔对蝉是这样描述：“四年黑暗中的苦工，一个月阳光下的享乐，这就是蝉的生活”，“掘土四年，现在才能够穿起漂亮的衣服，长起可与飞鸟匹敌的翅膀，沐浴在温暖的阳光中。什么样的钹声能响亮到足以歌颂它那来之不易的刹那欢愉呢”。
这里引用法布尔对蝉的一生的精彩描述，是因为商业社会中企业的发展规律，和自然界物种的生命规律的一致性，都必须经历从小到大、从弱到强、从生存到辉煌的过程。中国所有发展中的民营企业，都有着如蝉一般“在黑暗中掘土”到“长起可与飞鸟匹敌的翅膀，沐浴在温暖的阳光中”的历程。不同在于，企业所处的竞争环境不同，企业家的格局及魄力各异，导致不同企业“在黑暗中掘土”的时间或长于四年或短于四年，市场竞争的残酷，甚至使有些企业可能等不到冲破黑暗的时刻。因此，关乎企业发展的营销竞争战略的阶段论具有深刻的现实意义。
二、企业营销竞争战略阶段论的定义
企业营销竞争战略的阶段论是指因循内外部环境及自身资源状况的不断变化，企业采取与环境和资源匹配的最佳战略及行动组合。
一般来说，根据年度销售总量、利润额、市场份额及行业销量占比等指标进行阶段定位，企业的营销竞争战略可分为生存期战略、发展期战略和领先期战略。各阶段战略目标不一样，所采取的策略也应有所不同。
尚扬认为，企业营销竞争的过程是“产品、价格、渠道、推广”的四轮驱动过程，营销竞争战略的制定是对四轮驱动的全局性及方向性考量。
由此，企业营销竞争战略的阶段论涵盖了两个核心内容：一是营销竞争处于何种阶段由企业内外部环境和资源决定；二是这是一个变化的过程，并形成阶段间的相序性。因此，营销竞争战略阶段论的本质是企业在合适的时间做合适的事情，以保证四轮驱动的协调性。
企业营销竞争战略的阶段论其实是常识，但常识往往最容易被人忽视。正如人们看到蝉在阳光下歌唱，探究它为什么唱得这么大声响亮，却看不到蝉用了四年时间在黑暗中掘土才有今天的欢歌。今天，人们看到六个核桃销量每年都在迅猛地上涨，对六个核桃的成功地进行着种种解读，这固然是必要的。
但尚扬认为，任何不站在企业发展史的角度，带着营销竞争阶段论的全局性思考去研究企业成功的营销战略轨迹，都将是片面的、局部的。如此得出来的结论容易以偏概全、一叶障目。
1.“怕上火”定位前的王老吉摸索阶段
最典型的例子是当初创造单罐销量奇迹的红罐凉茶王老吉被定位理论解读后，使人认为定位即战略的全部和唯一，王老吉的成功就是靠预防上火的定位。因此，误解为只要有了定位，企业的营销就不是问题了，就等着销量上涨了。
毋庸置疑，定位是王老吉重要的营销战略组成，但绝非全部和唯一。
如果没有从饮料经销商转为生产商的掌门人陈鸿道先生依靠冰红茶等多个产品对渠道网络的多年耕耘，没有温州餐饮三红消费氛围的推动等先决条件，单靠“怕上火”的宣导和传播，王老吉的定位难以在短时间内快速建立并发挥作用。
也就是说，从1995年成立到2003年引入凉茶定位，加多宝公司的营销同样重要，同样值得研究，这段时间恰恰是民营企业重要的生存期。可以说，没有这9年渠道资源积累、团队打造、饮料运营的经验积累，就不可能有后面定位的精准落地，因此，定位之前企业犹如在黑暗中掘地，其必要性和重要性不能被定位的光环所掩盖。
2.养元六个核桃的初创期
同样，养元六个核桃在2009年与尚扬进行战略合作前，也经历了从0到3个亿的企业生存期。
2002年范召林总经理正式操盘养元市场营销，养元才真正开始饮料的系统化运营。用范召林总经理的话来说，此时的养元除了有一个核桃乳的产品配方外，是一个“无资金、无团队、无市场”的小微企业，几乎是一穷二白。2008年养元总销售额为3亿元，度过企业艰难的生存期，养元用了7年时间，这7年，养元的营销策略可以概括为“跟名牌、多产品、建渠道”。
养元六个核桃作为植物蛋白饮料，初期是跟随露露，借着露露在北方餐饮市场和礼品市场的风行，进入市场。六个核桃的苗条罐，包装的蓝色调及同样的包装箱式样都体现了“跟”的策略。当时，一个有趣的现象是就餐时消费者要喝露露，服务员递上来六个核桃，顾客一看也是蓝色易拉罐，再经服务员介绍，就喝喝看，一喝，口感还可以，顾客不再拒绝。当初，六个核桃就是通过这样的“跟”，缩短与潜在顾客的距离，在激烈竞争的市场夹缝中寻找机会。同时，养元除了核桃乳产品外，还有核桃八宝粥、核桃杏仁露、苹果醋等产品，形成多产品组合，降低了新生企业的运营风险。
三、任何营销理论工具都具有阶段性特征
尚扬认为，处于生存期的民营企业，“活下来”是第一目标，这一时期可看作是企业的草莽时代，以如何养活团队、养活渠道为第一要务。因此，在企业资源极度有限，产品非必需品的前提下，跟随市场热销产品进行多产品组合是生存期企业的合理化策略。其目的是实现快入市、快周转，让企业各个环节转动起来，留住团队和渠道。同时，从中发现可成为战略产品的黑马及市场机会。
在7年的生存期，养元的销售额实现从0到3亿元，从资源到团队，企业具备了一定的抗风险能力，并在诸多产品中锁定市场表现最好、销量贡献最大的核桃乳为战略性产品，为进入快速发展期奠定了基础。同样，生存期的加多宝在绿茶、红茶、八宝粥和凉茶等众多产品中，将在温州餐饮市场表现最好的凉茶作为战略性产品。
美国战略大师迈克尔?波特认为，战略蕴藏在战术中，由战术发展而来。“至关重要的战略元素并非该公司的创立者们预先想好，而是在不断实践过程中摸索而来的。”（琼?玛格丽塔《竞争战略论》）因此，在消费氛围、市场条件、企业资源能力等不具备的条件下，养元不可能一开始就将六个核桃设定为战略产品，进行资源聚焦，开创出健脑的类功能饮料，加多宝也不可能一开始只售卖王老吉一种产品，通过定位将其作为战略产品。这些战略机会，都是在企业的实际运作中发现和发展而来的。
波特战略源于战术的思想正是尚扬所倡导的营销战略阶段论的原点。强调营销竞争战略的阶段论，在当下“定位”“聚焦”等营销理论风行的情况下是必要的。
在尚扬的长期实践中，发现不少企业陷入了对定位及聚焦理论的盲从，认为企业有了定位，就能赢得市场，而不关注自身是否到了定位的阶段，有无能力将定位进行传播及落地，或者死守聚焦理论，对聚焦理论进行狭隘理解，而放弃了做大市场、做强市场的机会。
就六个核桃而言，在生存期所面临的新企业、新品牌、新产品、新团队、新渠道的“五新”情况下，“经常用脑，多喝六个核桃”的价值是无法建立起来的，此时，进行定位或者聚焦毫无意义。在企业极度缺少资源的条件下，首先，没有足够的资金用于价值传播，对潜在消费群进行宣导；其次，市场对全新产品、全新品牌的接受需要较长的时间，如果企业只聚焦核桃乳，短时间难以广泛动销，企业如何培养团队和渠道？因此，生存期的企业战略重点在于解决如何尽快活下来的问题，这个阶段，“定位”“聚焦”等并非首要问题。所以，尚扬非常尊重六个核桃的这段历史，正是养元这7年时间实现了3亿元的销售额，为六个核桃后来成功开创出健脑类功能饮料的大市场打下了良好的资源基础、团队基础及渠道基础。
尚扬认为，任何方法和理论都必须结合实际情况进行运用，否则就是一无用处的教条主义，营销竞争战略的阶段论即关注企业发展的充分条件和必要条件的完备性和相序性。
对于定位和聚焦理论的运用，一定要因企业发展阶段、行业竞争态势、品类属性而定。定位不是万能药，更不是被自我吹嘘成的“人类第三次生产力革命”，在企业资源、渠道、体量等条件不具备的情况下，靠定位释放不出能量，同时，定位再好，不能产生作用，也解决不了企业的实际问题。同样，加多宝单品打天下的聚焦模式也不是所有企业、所有行业可以模仿的成功的路径。企业切不可忽略自身阶段性的资源能力及行业竞争特性，将定位理论和聚焦理论进行机械化和简单化的理解及运用。
以下几个案例值得警醒。
1.警惕定位空心化陷阱
波特认为，“一个独特的价值取向（即定位），如果没有有别于竞争对手的最佳实践来落实，就不会转化为有意义的战略。”战略的精髓存在于落实战略的具体实践中。定位是战略，但如果定位无法在企业的运营活动中落地，陷入空心化境地，定位就不能转化为有意义的战略。
某福建烘焙企业的品牌被定位为“派的专家”，此品牌在竞争中处于三线阵营，派的高端价值和专业价值已被好丽友占据，而其市场规模远不及达利，因此仅靠一个“专家”的概念性定位在竞争相对成熟、强势品牌林立的烘焙市场，胜出几乎不可能。
原因在于，在价格、渠道、沟通、生产等实践中无法将“专家”的概念落地，因此，此定位看起来很美，却无法指导企业产生实践，也驱动不了市场成为企业的战略。
从营销竞争战略的阶段看，该企业此时需要的不是“专家”定位，而是如何利用产品力和渠道，增大自身的销售规模，做大企业的体量。因此，不从营销竞争的阶段性进行战略设定，很容易产生定位无法落地及发挥作用的空心化现象。换句话说，如果将定位看作是企业发展的必要条件，只有当企业具备一定资源、渠道、团队、体量等充分条件时，推动企业发展的必要条件才会成立，并产生作用。
2.警惕聚焦的机械化理解及教条化运用
聚焦理论建立在心智认知的简单化特点及集中优势资源的基础上，尚扬认同其战略的指导意义。但在王老吉凉茶单罐产品卖全国的光环下，一些企业不看自身的营销阶段、行业竞争环境及品类特点，一味地追求聚焦，陷入了对聚焦的机械化理解和教条化运用。
某生产即食型金针菇食品的企业通过几年的市场运作，在东北地区取得了不错的业绩，年销售额近3亿元，但面临东北地区遭遇了销售瓶颈、企业如何进一步发展的问题。
此时，企业只有一种单一产品：袋装的香辣金针菇，主要在流通渠道进行销售。这个阶段企业应该开发多口味的瓶装即食金针菇进入佐餐领域，在袋装品项上，增加流行的畅销口味，通过大单品加卫星产品的产品组合策略增加渠道盈利面，稳固渠道、开发市场、做大规模，并进一步夯实即食金针菇开创者的定位。但企业认为要像王老吉一样单罐打天下，聚焦在一个袋装香辣口味上，目前，该企业的营销问题依然没有解决，并且销量也在不断下滑。
为什么该企业不能采用聚焦单一品项的战略呢？这由品类的本质特点决定。金针菇本身没有味道，作为食材，可调和出各种味道，成为休闲佐餐食品，而王老吉作为凉茶，其味道本身就由配方决定了。也就是说，金针菇可以有很多味道，但凉茶就是凉茶自身的味道。
同时，品类属性不一样，消费者的价值取向也不一样，一个是吃味道，一个是喝功能。大中国十里不同风，百里不同俗，各地各味，而功能指向是唯一的，这就是金针菇为什么不能聚焦单一口味的原因之一。当然，香辣味道作为广谱的大味道，可成为大单品，但只聚焦一种味道就违背了休闲佐餐食品的味道本质。
自身发展阶段及行业特点决定该企业采用聚焦单一品项并不妥。该企业是即食金针菇的开创者，3亿元的体量，基本能够生存，在竞争对手还没跟上时，应通过产品组合快速实行市场圈地，做大规模。从行业特点看，休闲佐餐食品的消费频次远不及饮料及方便面，品类小，更应通过产品群扩大规模。
同时，快消品中的低门槛行业以渠道力、终端掌控力为重要的竞争要素。该企业在休闲佐餐领域属后来者，渠道力、终端掌控力在竞争中是短板。拥有渠道、终端及品牌的有友等休闲食品企业很容易实现反超，在有友的散货区，已有了多种口味的小包装即食金针菇，在品牌、品质、味道、便利性方面，有足够的信任驱动消费者进行终端购买选择。这对该企业来说，非常危险。
对快消品而言，有了规模，才有品牌。该企业只有打破单一口味的聚焦，多品项组合挖渠建道，扩大消费者广度，快速做到一定规模，其即食金针菇开创者的定位及竞争优势才能真正建立。该企业罔顾行业本质及竞争的阶段性，依葫芦画瓢，盲目聚焦单一品项，不得不说，这是严重的教条主义。
另一个盲目聚焦的案例是某奶茶企业。在杯装奶茶风头正健，在建立持续性竞争优势的营销竞争发展阶段，应考虑推出瓶装PET奶茶，以弥补杯装奶茶的季节性限制，同时，在竞争对手开始推出袋装奶茶时，应快速推出袋装奶茶进行狙击。但该企业机械理解聚焦，认为多品项发展，有跷跷板效应，对其杯装奶茶有负面影响，至今，该企业只有杯装奶茶一个包装形态，而其竞争对手靠袋装奶茶及杯装奶茶的组合抢夺了不少市场份额。同时，在瓶装奶茶日益风行的今天，该企业已失去了赢得瓶装即饮奶茶市场的机会。
而杯装奶茶由于季节限制、饮用方式的限制、奶茶杯的不安全性等因素，已到了品类发展的瓶颈期，销量很难大幅增长。该企业作为工业化奶茶产品的开创者，其品牌有机会成为奶茶这一品类的代名词，而非杯装奶茶的代名词。在消费者看来，不管杯装、瓶装、袋装，都是奶茶，只是包装形态不一样，饮用方式、饮用场合不一样而已，产品并无质的差别，在消费者心智中硬要通过包材建立区隔，毫无意义，过度细分过度聚焦，反倒会让企业失去更大市场的战略机会。
四、阶段论是解读市场的必经之路
每个企业，其人、其时、其境、其势皆不一样，规律性及理论性的东西一定要结合自身的实际情况进行运用。特别是在拥有14亿人口的中国市场，经济发展、社会生态、商业业态比欧美、日韩等先进的商业社会复杂得多，来自国外的理论模式不一定完全适应中国的商业土壤和环境。
比如，欧美商业渠道以商超为主，批发流通夫妻小店几乎没有，渠道形态非常简单，但在中国做快消品，流通是一个重要的渠道形态。
中国是典型的人情社会，走亲访友造就了庞大的礼品馈赠市场，中秋、春节等传统节日成为重要的销售节点，脑白金就此成功。而在欧美、日本等崇尚个体独立及私隐的国家，人情世故的社会生态相对简单，这种土壤决然产生不了“脑白金”和“金六福”。
因此，正是渠道的丰富性、市场的多层性、消费的复杂性给中国中小企业带来了生存和发展的机会，如果对国外的营销理论不进行批判性运用，邯郸学步，在残酷的竞争中，机会将稍纵即逝。养元在营销竞争的存活阶段，以其竞争环境及资源状况，选择了“跟”“混”（混合产品）的营销策略建渠道、养团队，并从中发现战略机会，而非一开始就实行定位和聚焦。
尚扬提出营销竞争战略的阶段论，在生存期求存活，在发展期求做大，在领先期求保持，各阶段策略、路径依企业自身状况、行业竞争态势等内外因素而定。
可能一开始先做加法后做减法，展开定位和聚焦，如养元、加多宝，也有可能一开始先做减法后做加法。如黄飞红香辣花生米，定位和聚焦单一产品及单一线上渠道，企业能够维持生存后，向线下多渠道拓展，产品由香辣花生米向多口味多形态的休闲花生食品延展。
营销竞争战略的阶段论就是企业依循自身的资源能力及竞争环境，在合适的时间做合适的事，犹如中医的辩证思想，因人而异，一症一方，而非西医的标准化、通用化思想，所有的头痛脑热不分寒热症都用消炎药来解决。企业切忌为求快速发展，忽略常识，对理论和方法产生片面化及绝对化的误解。
……
推荐序 2
前言 3
上篇 六个核桃为什么卖得这么好 5
第一章 营销竞争战略的阶段论 5
一、蝉之歌 5
二、企业营销竞争战略阶段论的定义 6
三、任何营销理论工具都具有阶段性特征 8
四、阶段论是解读市场的必经之路 11
第二章 营销竞争战略的需求论 12
一、对需求的洞察 13
二、对竞争的研究 15
三、品类化战略 18
第三章 营销竞争战略的卡位论 23
一、消费示范人群的卡位 24
二、消费示范时机的卡位 26
三、消费及购买方式的卡位 28
下篇 产品畅销的6大要义36条简明法则 31
第四章 要义一 认清本质 31
法则一：营销就是把产品变成商品再变成习惯用品的过程 31
法则二：设置好产品畅销的双驱力 33
法则三：建立用户思维的产品观 36
第五章 要义二 洞察需求 37
法则四：产品就是满足需求的载体 38
法则五：需求隐藏在现实问题或麻烦中 40
法则六：从社会变迁洞察需求 41
法则七：产品的市场机会不是填空就是开创 43
法则八：抢先占领满足需求的头把交椅 45
法则九：满足差异化需求 47
法则十：需求需要被引导和被激发 49
法则十一：卡位场景激发需求 51
法则十二：卡位人群激发需求 53
第六章 要义三 六感体验 55
法则十三：产品的价值输出要有强烈的体验感 55
法则十四：产品的视觉静销力 57
法则十五：产品的听觉静销力 59
法则十六：产品的嗅觉静销力 61
法则十七：产品的味觉静销力 63
法则十八：产品的触觉静销力 65
法则十九：产品价值要转化成具有可感知性的一句话 67
法则二十：产品的价值体验要有一致性 69
法则二十一：把消费者当成孩子来宣导产品 71
第七章 要义四 终端肉搏 73
法则二十二：在终端对消费者展开攻心肉搏战 73
法则二十三：消费者在哪终端就在哪 75
法则二十四：占领终端最佳位置 77
法则二十五：终端陈列要突出突出再突出 79
第八章 要义五 建立壁垒 81
法则二十六：持续宣导建立认知 82
法则二十七：推广活动俘获消费者的心 84
法则二十八：用价格标尺卡准产品位置 86
法则二十九：永远要让消费者觉得物超所值 88
法则三十：把资源的聚光灯打在一个产品上 90
法则三十一：不做短命的潮流产品 93
法则三十二：把产品做成品类，然后成为品类代表 95
法则三十三：构筑竞争壁垒 97
第九章 要义六 行动靠人 100
法则三十四：市场是靠人打出来的，人是靠文化来规范的 100
法则三十五：执行力就是战斗力 102
法则三十六：用匠人精神打造产品 104
尚扬六个核桃品类战略历程大事件表 107
文武双全话“尚扬” 108
