“职通线”精益管理推行团队的成员包括陈丹军、孙亚彬、易生俊、刘年喜、张沙沙、曹肪郡、孙丽、季峰等。团队成员均系多年从事精益管理咨询培训服务的咨询师、资深顾问，为国内外知名企业提供对应的咨询培训服务，曾服务企业达百家，包括康佳集团、TCL集团、徐工集团、中粮集团、中石油、格力集团、利达光电等。同时，该团队一直致力于精益管理研究，目前生成研究成果（已出版发行）达百余本。

    本书是一本旨在培养精益改善思维和方法的实践读本。全书从改善的责任、领域、原则、落脚点、思路等15个方面分别进行阐述，向读者系统地呈现精益改善的原理和核心，帮助读者形成精益管理的思维逻辑。本书适合致力于精益改善管理的工作者、咨询、培训人士阅读使用。

                                                                          丛书序

    制造业是国民经济的主体，被人们视为“兴国之器、强国之基”。当我们检阅世界强国兴衰史时，很容易得到一个结论：一个国家如果没有强大的制造业，是很难真正实现国家和民族强盛的。换言之，打造具有国际竞争力的制造业，这不仅是对我国，对于任何一个国家来说都是提升综合国力、建设世界强国的必经之路。

    制造业转型迫在眉睫

    近年来，由于全球经济形势不甚景气，发达国家的制造业遭受了沉重的打击。德国推出“工业4.0”项目，投入大额资金，以支持工业技术创新的开启。美国为了挽救制造业提出了“再工业化”战略，试图振兴制造业，推进先进制造技术的研发。

    而我国制造业虽然目前呈现出持续快速发展之态，建立了类型齐备的产业结构体系，极大地推动了工业化和现代化进程。然而，与世界先进水平相比，我国制造业“大而不强”的问题却是非常突出的，在质量、效益、资源利用效率、自主创新能力、持续发展能力等方面更是表现出明显的差距。

    总体而言，全球制造业格局正在极速地发生着改变。关于“谁将会是下一个制造大国”这个问题，现在尚难得出结论。而在这种大环境下，中国传统制造业必须转型升级，否则难免被淘汰。

    管理基础要打好

    制造业要转型升级，首先要打好管理基础。为什么我们将“打好管理基础”这一话题放到这么重要的位置上来谈呢？

    我们知道，一个木桶盛水的多少取决于最短的那块木板。要想让木桶盛水更多，那么我们需要将最短的木板补长，然后再去加长其他木板的长度。同理，一个制造业企业若要获得良好的效益，增加收益率，便需要核查制造业管理模块的各个方面，有针对性地弥补管理“短板”，重视管理基础工作，这是制造业转型升级的起始点。如果管理基础没打好，那么制造业转型升级必然成为空谈。

    对于制造业管理而言，基础性管理工作的类别非常之多。比如，现场管理、流程管理、质量管理、绩效管理、成本管理属于支柱性管理方面，规范的支柱性管理将全面提升制造业的生产力、竞争力、执行力、效益和利润；而持续改善管理则属于发展性管理方面，科学有效的持续改善将大大助力制造业管理水平的稳步升级。

    丛书策划的目的

    鉴于这六个方面的重要性，我们选之作为本套丛书的主题，展开了本套丛书的策划工作，以期帮助中国制造业企业快速抓取到提升自身基础管理能力的关键点和要诀。

    几经商榷、交流，我们将本套丛书的书名分别确定为：《向现场管理要生产力：现场改善的28个关键点》《向流程管理要效益：流程管理的28个关键点》《向质量管理要竞争力：质量控制的28个关键点》《向绩效管理要执行力：绩效管理的28个关键点》《向成本管理要利润：削减成本的28个关键点》《向持续改善要发展力：推动企业持续改善的策略与方法》。

    希望读者朋友们能够通过本套丛书，系统学习制造业基础管理模式，有针对性地开展基础性管理研究和实践，助力中国制造业切实打好管理基础，更快地实现新工业时代下的转型升级。书中可能尚有不足之处，敬请交流、指正。

        目录

第 1 章　谁是改善者 / 1
1．1  管理者 / 2
1．2  一线工作者 / 6
1．3  全员改善模式 / 9
第 2 章　改善什么 / 14
2．1  质量 / 15
2．2  成本 / 18
2．3  交货期 / 24
第 3 章　价值拉动 / 27
3．1  价值的定义 / 28
3．2  价值实现的过程 / 32
3．3  消除价值浪费 / 39
第 4 章　改善与浪费 / 43
4．1  浪费  / 44
4．2  浪费的分类 / 45
第 5 章　改善型思考 / 54
5．1  思考的逻辑 / 55
5．2  改善型思考的模式 / 59
5．3  改善型思考的深度 / 63
第 6 章　改善型技能 / 70
6．1  对改善型技能的需求 / 71
6．2  获取改善型技能 / 73
6．3  你真正需要哪些技能 / 76
第 7 章　确定改善活动 / 83
7．1  改善点 / 84
7．2  改善的讨论与设计 / 87
7．3  改善的选择 / 91
第 8 章　精确行动计划 / 96
8．1  改善的有序性 / 97
8．2  行动的持续 / 101
8．3  计划的弹性空间 / 104
第 9 章　标准化工作 / 109
9．1  改善的工作标准 / 110
9．2  工作标准的建立 / 113
9．3  标准化管理工具 / 118
第 10 章　快速反应 / 125
10．1  改善的反应速度 / 126
10．2  快速反应的关键点 / 129
10．3  快速反应的借力点 / 134
第 11 章　准时化运作 / 137
11．1  改善与准时化 / 138
11．2  准时化运作形态 / 140
11．3  准时化运作环境 / 146
第 12 章　过程管制 / 153
12．1  过程是什么 / 154
12．2  过程问题发掘 / 158
12．3  异常排除与过程优化 / 162
第 13 章　现场应变 / 170
13．1  变化与应变 / 171
13．2  应变性措施的设计 / 173
13．3  应变力提升 / 176
第 14 章　衡量成果 / 182
14．1  用成果说话 / 183
14．2  成果价值判断 / 185
14．3  成果与自我激励 / 190
第 15 章　持续改善 / 195
15．1  改善归零 / 196
15．2  持续改善模型 / 199
15．3  改善习惯养成 / 203
后　记 / 207
参考文献 / 208
课程大纲 / 209