江远涛，中国中小企业协会副会长，聚信达控股有限公司董事长，曾服务于海航集团、TCL、大中电器等企业并担任高管职务。在资源整合、平台建设、兼并重组、资本运作、连锁经营管理等方面，有多年实操经验。现专注于“平台生态圈”建设，通过实体+金融+资本+生态圈+互联网的立体化商业模型，打造“世界级产业链整合服务商”，帮助中国中小企业产业升级，提供金融服务与全球化资本市场运作。

　　“互联网+”时代，企业之间的竞争由“商业模式的竞争”上升到了“生态圈的竞争”。因此，将企业打造成生态型企业，构建完善的企业生态系统，促使生态系统中的各成员高效协作，是企业做大做强的法宝。
　　这是一个整合的时代，你不去整合就会被整合，你需要什么就去整合什么，你能整合什么就拥有什么；而整合的本质是共赢，是融合，共赢的本质是“共”，你只要想好如何与别人“共”，赢是顺其自然的事。

　　1.1.1商业生态圈：“互联网+”时代，商业模式的颠覆与进化
　　科学技术的极大发展对人类社会生活的方方面面都产生了深远影响，以互联网为代表的信息革命的到来深刻改变了当今的市场特质和消费结构。新时代企业对市场的争夺，已经无法仅仅依靠技术产品的创新和管理方式的变革来实现，而是更多地依赖于适应“互联网+”时代特征的商业模式的转型。正如“现代管理学之父”彼得·德鲁克所说的，当今企业的竞争已经不是产品的竞争，而是商业思维与模式的竞争。
　　一般来说，商业模式、管理模式、生产模式和营销模式构成了企业的四大落地系统。在“互联网+”时代，企业能否适应经济新常态从而在市场中占据竞争优势的核心和关键，在于能否实现企业商业模式、商业思维的转型。具体来说，即企业能否充分利用互联网精神（开放共存、平等协作、分享共赢等）和平台，重构出更具适应性和竞争力的高效组织生态系统和商业价值链。
　　从目前的发展状况和趋势来看，“互联网+”时代的新型商业模式可以归纳为下面6种类型。
　　（1）“互联网+”商业模式之一：工具+社群+电商/微商模式
　　互联网所具有的超越地域空间限制和开放包容的特质，使得它作为一个平台可以将散落于不同物理空间的个体聚集到一起形成社群。现代社会物质生产的极大富裕和生活水准的提升又充分释放了人们的物质欲望和消费潜能，使得由互联网聚合起来的形形色色的社群具有了极其巨大的消费潜力和市场价值。
　　由此，便催生了以互联网虚拟社群为市场目标的“工具+社群+电商/微商”的商业模式。工具是流量入口，能够满足用户需求；社群是关系属性，可以稳定沉淀流量；商业是交易属性，能够刺激社群成员的消费欲望，实现市场价值。
　　微信最开始只是一个社交工具，当它成功聚合了大量的用户群体时，又加入了朋友圈点赞和评论等社区功能。这种海量用户的聚集和功能的增加促成了多样化的消费需求，使得不同商家都可以在其中找到自己的目标群体。由此，微信支付、商品精选、电影票购买、话费充值等商业功能相继出现，从而形成了“工具+社群+电商/微商”的商业运营模式。
　　（2）“互联网+”商业模式之二：长尾型商业模式
　　不同于工业化时代人们被动接受产品、局限于满足基本需求的消费心理，“互联网+”时代的到来，一方面使得人们的消费欲望获得了极大释放，消费市场从某种意义上来说可以无限扩张，已经不存在一个固定的增长极；另一方面人们越来越不满足于标准化、同质化的商品，而更倾向于追逐能够彰显自我特质的多元化、个性化的商品，甚至于自己设计商品的定制化消费模式。
　　社会中这种迥异于以往的消费结构和消费心理，必然促使以市场变化为基准的企业努力寻求新的商业运营模式，来满足“互联网+”时代用户对多元化、个性化产品的追求，长尾型商业模式便应运而生。
　　长尾理论由克里斯·安德森首先提出。该理论认为，“互联网+”时代，商品在存储、流通、展示等环节已经拥有了足够宽广的平台和渠道，这使得产品的生产和销售成本甚至下降到了个人都可以承受的地步。与此同时，人们对多元化、个性化消费的青睐使得任何商品都有了存在的空间（只要有人卖，就总会有人买）。这种消费结构和消费心理的变化对传统的大批量标准化生产模式产生了巨大冲击，大规模定制、订单预售等适应新型市场特征的运营方式开始出现并得到越来越多人的认可。
　　简单来讲，长尾型商业模式的核心是利基产品的“多款少量”生产，以此来满足“互联网+”时代人们对多元化、个性化消费的需求。这一模式的关键是企业需要降低库存成本并拥有一个极其强大的运营平台。
　　《商业评论》认为ZARA是长尾理论的最佳样板，并把它称为“时装行业的戴尔电脑”。其实，偏居于西班牙一隅的ZARA能够在短时间内成长为极具竞争力和影响力的国际品牌，主要是因为其对长尾型商业模式中核心要素“多款少量”的精准把握。
　　不同于传统制造业“品种少，批量大”的生产模式，ZARA一年能够推出多达12000款时装，却又对每款时装只进行限量生产。这一策略在充分满足客户多元化、个性化消费的同时，又通过有意制造的“短缺”来提高每款时装的价值，由此吸引了一大批忠实的追随者。正是基于对市场变化的敏锐把握和企业自身灵活的产业链，ZARA实现了自身规模和效益的突破，创造了长尾市场的奇迹。
　　（3）“互联网+”商业模式之三：跨界商业模式
　　在“互联网+”时代，跨行业的经营似乎屡见不鲜：雕爷不仅做了牛腩、烤串、煎饼，还进军了美甲业；小米做了手机、电视，还要做汽车、智能家居甚至农业；余额宝推出半年，规模就达到近3000亿……这些不断出现的互联网企业的跨界商业现象似乎正在印证着凯文·凯利所说的：“不管你是做哪个行业，真正对你构成最大威胁的并不一定是业内的对手，而很有可能是那些行业之外无法预料的竞争对手。”
　　那么，互联网企业凭什么在各个领域都能够横插一脚，并以其不可阻挡之势迅速颠覆传统行业呢？大体而言，可以从两个方面来看。
　　一方面，从互联网企业的内在因素来讲，互联网企业本就是借助于信息革命下互联网的极速变革而产生发展起来的。互联网本身的极大开放性和共享性，使得企业获取传统行业生产中的核心技术和产品（模仿、复制甚至创新）更容易，同时，适应市场新特征发展起来的互联网企业往往具有高效的生态组织系统，可以最大限度地整合商业运营中的各个环节，对传统生产关系实现重构。如利用互联网平台可以直面市场和消费者的优势，直接与用户沟通，尽可能减少运营环节，降低成本损耗。这些都使得互联网企业在进入一个新领域时可以迅速地捕捉行业价值链的关键环节，并利用互联网平台和思维对其进行重构，从而实现对传统行业的颠覆和对该领域市场的占有。
　　另一方面，从传统行业自身的发展来看，由于行业市场已经基本被瓜分完毕，身处其中的既得利益者在进行互联网转型时往往会受到资源、价值观念等自身因素的束缚，不愿放弃既得利益进行全面的商业转型，而是在尽量保有既得利益的基础上将互联网工具化，即只是把互联网作为一种技术工具来实现企业效率、服务及利润的提升，而非将其当作一种新的商业模式和商业思维。
　　但是，互联网企业主在跨界进入其他领域时是没有这种顾虑的，他们更多的是思考如何打破现有的市场格局以分得行业利润。因此，这种基于互联网的跨界企业由于没有既得利益的束缚，反而更容易实现商业模式和商业思维的创新，并以此对该领域的既有模式进行颠覆和重构。
　　（4）“互联网+”商业模式之四：免费商业模式
　　“互联网+”时代是一个信息爆炸的时代，获取信息方式的便捷和多样化使人们不仅时刻面临着对过剩信息的选择，而且关注点不可能始终集中在一个信息之上。由此，“注意力”甚至也成了当今市场的稀缺资源，成了一众互联网企业抢夺的对象。
　　在“互联网+”时代，企业产品最重要的竞争优势是流量，有了流量才有可能建构出适宜的商业模式，才能够以此为基础创造价值。而流量则来源于用户在无限繁多的信息中将注意力投向某个关注的产品。因此，在某种意义上，如何在“无限的信息中”获取人们“有限的注意力”，已经成为“互联网+”时代企业面临的核心命题。
　　那么，在“互联网+”时代企业如何在市场中吸引更多的注意力以创造价值呢？其实，不论是在传统经济形态中，还是在互联网市场形态中，价格因素始终都对用户的消费选择产生着巨大影响，价格战也一直存在于企业间的市场竞争中。
　　而“互联网+”时代最具特色的价格竞争则要首推免费的商业模式：在传统企业用来获利的领域，以免费的、优质的产品吸引传统企业的用户群，然后为客户提供新的多样化的产品和服务，以实现价值链的延伸增值，并在此基础上重构出更加高效、有竞争优势的商业模式。如360安全卫士和腾讯QQ等模式。
　　正如信息时代的精神领袖克里斯·安德森认为的，在“互联网+”时代，“免费商业模式”是一种既可以侵蚀当前市场，又能够统摄未来市场的新型模式。在《免费：商业的未来》一书中，安德森归纳出了4种基于核心服务的免费商业模式：直接交叉补贴、第三方市场、免费加收费以及纯免费模式。
　　（5）“互联网+”商业模式之五：O2O商业模式
　　腾讯CEO马化腾在2012年9月的互联网大会上提出了基于移动互联网优势的新的发展机遇：Online To Offline（O2O）模式。
　　狭义上讲，O2O就是线上交易、线下消费体验，主要包括两种模式：一是线上到线下，这种类型目前比较多，即用户在线上购买或预订服务，再到线下商户实地享受服务；二是线下到线上，即在线下实体店体验商品，线上下单购买。
　　广义的O2O则超越了上述单纯的商品交易范畴，用互联网思维和模式融合改造传统产业，实现传统产业链的转型升级。具体来讲，就是基于具有开发共享、平等协作、互动迭代等特质的互联网思维，突破线上线下的界线，实现线上线下、虚实之间的深度整合。
　　线上的优势是方便快捷、选择多样，且不受时空限制；线下的优势在于产品看得见摸得着，能够满足用户对商品的消费体验。O2O的核心价值就在于把两个渠道的优势整合起来，让用户获得更优质的消费体验。
　　需要注意的是，二维码是移动互联网时代企业连接线上与线下的关键切入口，能够将后端的丰富资源带到前端。因此，企业实现O2O模式应该具备一定的二维码开发和运营能力。
　　（6）“互联网+”商业模式之六：平台商业模式
　　如今，人们越来越倾向于个性化、多元化的消费体验，这种消费结构和消费心理促使着企业不断升级转型，以更加高效灵敏的姿态应对市场和社会的变化。特别是在“互联网+”时代，单靠企业自身的资源已经很难满足越来越个性化、零散化的市场需求，跨界经营和合作共赢成为企业转型的必然选择，这就涉及一种基于互联网的新型商业模式—平台商业模式。
　　互联网极大的开放性特征使得市场和资源有了无限扩展的可能。平台模式的核心就是利用互联网的这一特点打造出足够大的商业平台，努力协调整合网络中的各种资源为己所用，并以合作共赢为宗旨尽可能吸引更多的企业和资源参与进来，最终形成一个高效共赢的组织生态系统，以满足市场对产品的多样化和个性化需求。
　　需要指出的是，由于平台商业模式最终是要建立一个以协作共赢为基础的高效生态系统，因此对多数传统企业和新兴小企业来说，并不太适合自己去打造平台，更有利的做法是参与到已有平台之中。这就要求企业能够开发出具有独特优势的产品，围绕核心用户群打造自己的品牌，在生态价值链中拥有自己的价值优势，实现自我和生态系统的共同发展。
　　1.2价值链重构：竞争2.0时代，生态圈的3个层次和特征
　　近年来，选秀节目以超高的人气火遍各大卫视，其中，浙江卫视的《中国好声音》从2012年的第一季到2015年的第四季都有极高的收视率，广告价值也随之水涨船高。第一季的广告价格为每15秒36万人民币；第二季的广告费总额则高达10亿元，中间插播的15秒广告价格超过了60万元；第三季决赛夜广告费1条即超过1000万元；第四季的广告总额更是达到了第二季的两倍，高过20亿元。这不但体现出娱乐节目的商业价值及其带给观众的娱乐价值，更重要的是其展示出一个商业生态圈运作的样本。
　　什么是“商业生态圈”？如今，企业争夺战从1.0向2.0升级，1.0竞争的核心在于企业内部，着眼于利用企业自身的优势和内部建构去争夺战场上的利益，而2.0竞争则把目光放到了外部，注重联合利益相关群体，共同建立价值平台，这种竞争模式突破了企业自身能力的限制，通过整合一切相关联的价值体系，开发其他企业的能力，实际上是以整个平台为更大的动力源来创造价值，从而使自己分得更多的利益。这个由多个企业建立起来的体系，或者说系统，我们称之为“商业生态圈”。
　　（1）商业生态圈的层次说：共生、互生和众生
　　共生、互生和众生是商业生态圈的3个层次。建立生态系统是商业圈的一次革命，也可以说是一次进化。
　　共生和互生指的是在这个生态圈中成员之间的关系，共生说明成员之间通过不断的投入来共同创造新的价值，互生则是通过价值分享来促进彼此血液的循环更替，从而维护整个系统的良性发展。众生则是推动整个生态圈呈现出前进的状态，通过不断自我提升和改革来适应持续出现的新的需要和竞争。
　　① 共生
　　这是商业生态圈的第一个层次，是圈中成员所呈现出来的一种状态，简单来说就是合理分工，有机联合，共同创造。通过整合成员各自的优势来实现价值的最大化集结，从而创造出整个生态圈的最大价值。
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Part1重构与重生：为什么是“互联网+生态圈”
1.1商业生态圈：“互联网+”时代，打造万物互联的新商业形态/2
1.1.1商业生态圈：“互联网+”时代，商业模式的颠覆与进化/2
1.1.2价值链重构：竞争2.0时代，生态圈的3个层次和特征/9
1.1.3生态圈简而美：梦想小镇生态模式给创业者带来的启示/16
1.1.4生态圈大而不倒：详解阿里巴巴生态圈建设的3大逻辑/21
1.2互联网新秩序：生态圈模式下组织重构、管理进化与生态布局/30
1.2.1商业进化论：C2C商业生态崛起，开启个性化定制时代/30
1.2.2满足个性化市场需求，打造C2C商业生态圈的竞争优势/41
1.2.3生态战略VS商业布局：未来企业间竞争是生态圈的竞争/50
1.2.4生态圈VS可持续商业模式：深度解读互联网5大生态系统/54
1.2.5揭秘BAT的移动互联网生态：布局移动端背后的商业思考/59
1.3生态VS跨界：“互联网+”新常态下，传统企业的转型之路/64
1.3.1传统企业跨界：一场关于技术、产品与思维的“头脑风暴”/64
1.3.2产业颠覆VS跨界整合：“互联网+”时代的传统产业大变革/71
1.3.3自我颠覆与救赎：传统企业如何实现移动互联网跨界转型/79
1.3.4影视跨界：“互联网+影视”，颠覆传统影视商业模式/84
1.3.5物流跨界：从顺丰“嘿客模式”看快递大佬的跨界转型之路/92
1.3.6房地产跨界：万科布局社区金融，探索白银时代新的增长点/98
Part2互动与共生：什么是“互联网+生态圈”
2.1互联网生态圈1.0：门户时代，互联网生态圈的萌芽/104
2.1.1新浪、搜狐、网易三大网站的盈利模式与发展方向分析/104
2.1.2盈利模式探索：地方门户网站如何拓展新的盈利空间/109
2.1.3去中心化VS后门户时代：门户网站的多元化发展创新/113
2.1.4移动门户VS社区3.0：移动互联网时代地方门户的逆袭/116
2.2互联网生态圈2.0：平台时代，构建多方共赢的平台生态圈/120
2.2.1赢在平台战略：一场由平台化思维引发的“生态圈战争”/120
2.2.2生态基石VS平台战略：商业生态体系中的平台商业模式/130
2.2.3移动互联时代，运营商如何制定自己的平台竞争战略/133
2.2.4“苹果模式”启示录：平台商业模式必须具备的4个特征/141
2.2.5平台型组织VS价值链重构：颠覆传统组织架构的商业新思维/147
2.3互联网生态圈3.0：移动互联网时代，传统商业生态的颠覆与重构/154
2.3.1旧商业生态的坍塌：PC时代向移动互联网时代的生态演化/154
2.3.2电商生态之变：传统电商遭遇瓶颈，移动电商成新利润区/159
2.3.3移动互联网生态：成熟化+多样化+平台化+企业化+集中化/165
2.3.4智能手机生态圈：移动互联网时代，智能终端面临大洗牌/169
2.3.5移动互联网+智能战略：传统企业巨头抢滩布局移动生态圈/176
2.3.6一个App的商业价值：移动互联网商业生态下的创业逻辑/180
2.4互联网生态圈3.5：大连接时代，微信野蛮生长背后的商业生态圈/190
2.4.1揭示微信生态蓝图：微信生态下的商业与生活之变/190
2.4.2微信电商生态：开放微信小店，重构移动电商格局/195
2.4.3支付宝PK微信：阿里巴巴与腾讯两大巨头的支付生态战争/200
2.4.4渗透与价值：第三方开发者如何在微信平台上获利/210
2.4.5微商赢天下：未来微商生态将呈现出怎样的趋势？/216
2.4.6微商生态VS信任经济：如何与顾客建立强信任关系？/221
Part3并进与融和：互联网生态圈未来发展趋势
3.1互联网重模式生态圈：互联网巨头布局生态战略，重构传统商业规则/230
3.1.1小米生态圈：一个新创公司4年估值450亿美元的秘诀/230
3.1.2乐视：打造“平台+内容+终端+应用”的垂直整合生态圈/239
3.1.3百度的野心：调整组织架构，构建智能硬件闭环生态系统/247
3.1.4腾讯移动生态战略：打造以社交为核心的移动闭环生态圈/251
3.2互联网轻模式生态圈：如何以最小的投入创造最大的价值/259
3.2.1轻生活VS轻商业：互联网生态模式下的商业思维创新/259
3.2.2玩转电商轻模式：商家如何选择合适的仓储物流服务商265
3.2.3Instacart：共享经济时代，即时生活电商的轻模式运营270
3.2.4爱学贷的轻模式：创造“百万日销”的互联网金融神话275