伟大的企业离不开强大的员工，领导者的工作重心是如何最大限度地挖掘每位员工的潜能。正如本书作者所言，你不能一味苛求，而要学会如何激发。
优秀的领导者不会派头十足地站在员工面前发号施令，而是安安静静地立在他们身后，时不时地给予激励。像书中主人公所说：将别人放在首位，自己才有资格居于首位。尽管这看似自相矛盾，但着实为我们带来非比寻常的影响。更重要的是，本书准确地为我们展示了如何去做，也解释了为什么这么做的深层原因。
伟大的企业之所以伟大，是因为企业成员发自内心地想要为集体竭尽全力，发挥光和热。这个道理说起来容易做起来难，但本书会向我们展示领导者如何才能做到这一点。
从某种程度上讲，这本书是当前践行服务型领导力的实用指南。从更深的层次讲，这本书关乎个人的成长，这也是真正意义上的领导力所不可或缺的要素。
本书出版后名列全球各大畅销书榜，本书版本为2016年纪念版。
本书作者采用特定的叙事手法来勾勒基本框架，以短小精悍的故事娓娓道来主人公迈克·威尔逊一路成长、成为出色的服务型领导的故事。并给你带来全新的阅读体验——感人的故事背后是服务型领导的丰富理念及五大法则，你将因此而受益终身。揭示领导力是集实用性、可衡量性以及可掌控性为一体的行为。
本书着眼于领导力，讲述了团队领导力、企业领导力与组织领导力，将成为你在生活与工作中实践服务型领导模式的必备行动指南。
“迈克，要不我们换个话题，聊聊我们的团队？”阿里提议。“或许你会问，你们是什么团队呀？我们称自己为无名之队。”无名之队？我脸上浮现出疑惑的神情，这引来阿里一阵大笑。他解释说：“这个名字听起来有点儿虚，不够自然，但要说明的是，我们不是关键，那些冲在一线的领导才是故事的主角。他们将为这个城市带来改变，我们的任务是为他们的工作提供必要的支持。”
“最重要的是，只有新型的领导才能胜任这样的工作。”
听到这里，我发现站在一旁的服务员也在竖起耳朵听阿里讲话，因为表示赞同轻轻地点了下头。她竟然一直在听！
阿里继续说道，“我们相信成功的关键在于，按我们的话讲，服务型领导。”
“那么，你们的方案就是遵循服务型领导的管理模式？”我说，“也就是罗伯特·格林里夫那些人的理论。”我也曾率领团队对这些管理大师的著作有所研究。
“可以这么说，但也不完全对。”阿里回答道，“没错，我们都读过罗伯特·格林里夫的著作，也读过肯·布兰佳、诺埃尔·蒂奇、詹姆斯·柯林斯、布洛克、沃伦·本尼斯、乔治·盖洛普、玛格丽特·魏特利、彼得·圣吉、约翰·科特以及彼得·德鲁克的著作，还有其他管理学著作。”
“你说的这些书我全都读过！”我忍不住插嘴，想让大家知道自己在这方面相当在行，“的确都非常棒！”
“是的，迈克，都非常棒！”阿里听上去有些不耐烦。“格林里夫和之后实践其理论的领导者们开拓了领导力研究的新方向，彻底颠覆了我们之前对卓越领导力的设想。”
“但我要告诉你，迈克，事情没有这么简单！这些书和理论我们只是研读和借鉴，并没有生搬硬套。”阿里继续说，他的语气开始变得柔和，带着几分恳求。“我们研究了很多领导力方面的著作，也从那些实践服务型领导理念的团队、企业与社区身上学到很多。我们认为，领导者关键是要支持个人、团队以及组织的工作。这也是我们为什么采用主动语态的‘服务’。服务型领导理论固然重要，但与主动的服务型领导有着天壤之别。”
听到这里，我向父亲望去，看到他脸上露出满意的神色，这貌似是我第一次在父亲脸上看到这样的表情。毫无疑问，父亲对阿里的描述相当满意。我敢肯定，父亲也在时不时地观察我的表现。
父亲和我的目光交汇，立刻点头表示赞许。“阿里说到点子上了。这也是你的第一个暗示：服务型领导要设法帮助别人获得成功。在确认某人是否符合服务型领导的标准之前，我们先要观察他身边的人是否事业有成。”
“迈克，你的任务用一句话来讲，”阿里说，“就是认真观察你所看到的，然后把它写成故事，你可是管理咨询专家，得好好写。你老爸成天把这个挂在嘴边，炫耀个不停。”
我不由得向父亲望去。他低头擦拭镜片，没有抬头看我。
阿里继续说：“你得简明扼要地把服务型领导的工作原理阐述清楚，为什么他能让团队、企业与社区凝成一股绳，朝好的方向迈进？迈克，要让这种领导艺术能够向他人教授，也得保证别人能够学会。”
我眨眨眼睛，该怎么实现这个目标呢？
阿里不由得笑了起来，“我们会帮你，大家一起做。咱们先来画个图。”
他拿出一张餐巾纸，放在我俩中间的餐桌上，画了个正立的金字塔。然后他把餐巾纸180度翻转，金字塔呈倒三角形。
“相信你会发现服务型领导涵盖了我们对领导力的全部认知，但与我们的常规认识完全相反。自埃及实施法老制，我们就认为领导要爬到金字塔顶端，自上而下地进行管理，对不？我的意思说，我们此刻就在金字塔俱乐部用餐，领导似乎就应该在这样高档的场合用餐。”
我平静地点点头，心里着实激动得不行。这次用餐体验很棒，我的一生基本都在攀登制高点，这是大实话。
“但我们的研究表明事实并非如此，”阿里继续说。“服务型领导应该在这里，在金字塔底部；而他的团队、所就职的企业和所在的社区，应该在金字塔顶部。服务型领导的任务是释放那些个人和团体的才华和激情。无论是小到两个人的团队，还是拥有数千位员工的大企业，或者是居住了数百万住户的超级社区，都是同样的道理。有点意思，是吧？确实有意思！”
服务型领导的任务是
释放那些个人和团体的才华和激情。
无论是小到两个人的团队，
还是拥有数千位员工的大企业，
或者是居住了数百万住户的超级社区，
都是同样的道理。
将别人放在首位，自己才有资格居于首位。
……
“跟我说说待会见谁。”
“第一家机构令人称奇，叫阿斯兰实业公司，由多萝西·海德创办，非常了不起的企业。阿斯兰坐落在旧城中心，从外面看，它就是个普通的工厂，但它拥有绝对的实力。待会你会亲眼看到这家企业的内部运作。”
“阿斯兰最初只是个课后辅导机构。公司的领导明白，孩子们学习成绩落后和青少年犯罪只是费城问题的部分表象，问题的关键在于缺乏足够的就业机会。既然没有将来，还有什么理由为将来奋斗呢？所以他们对阿斯兰的定位是——为有前景的工作进行前期培训，基于这个目的他们创办了这家培训机构。”
“但是，他们对工作培训的门道一无所知。如果他们对要实现的目标不够清晰，那么他们的目标肯定不会实现。他们创办了本地区最实用的机械师培训中心。除了培训，他们还在这个社区经营一家产量不错的机械公司。每年，他们都能因为良好的口碑在修船厂拿到大量订单。”
“我敢打赌，你绝对没有见过类似阿斯兰这样的公司，”阿里补充说，“我敢打赌，你也绝对没有见过类似多萝西·海德的领导。”
……
我们依次跟在多萝西身后，边走边看。路上见到的每位员工，多萝西都会给我们介绍，告诉我们他最近对阿斯兰所做的贡献。听到多萝西介绍自己，他们会冲我们笑笑，偶尔也插上两句。除了给我们进行介绍，多萝西还会讲述他们的故事，对他们的工作进行表扬，或提出建议。是的，就当着我们的面！当我们再次回到办公室，和多萝西有深入交流的员工已经多达12位。这个数字让我惊叹！我曾经不止一次跟着主管参观工厂，工人们大多会故意看向别处，佯装工作太忙回避跟主管交流。这里看到的一切简直让我震惊。
在会议室，多萝西开始讲述阿斯兰的创业史。“我猜你肯定感到好奇，像我这样的家庭主妇和祖母，怎么走到今天这一步呢？”
我诚实地点点头，这个我还真想不明白。
“这不得不说费城最黑暗的那些日子。”多萝西解释说。“那时，我们穷，缺乏就业机会，我们感到愤怒和绝望，甚至想亲手摧毁自幼长大的社区。直到有一天，我终于忍无可忍，决定做点什么，改变这一切。我或许无法担此重任，但我坚信必须扭转局面。就这样，我开始创业，后来陆续有更多的员工加入。”
紧接着，多萝西给我们讲述了阿斯兰的创办、成长、声名远扬以及获得成功的历史。
……
就这样，她一步一步走到今天这个位置。还不是领导时，她就已经在领导之路上成长。大厅监督后来衍变为学后辅导。后来辅导中心需要电脑，多萝西重新捡起已经被荒废的培训，认认真真做了预算，要求申请财政拨款。她的态度感动了校长，让她重新写份完整的方案交上来。她立即照做，并如愿以偿地申请到经费。这份高中志愿者的工作经历让她瞄准了高中生毕业后的就业培训。这时，她结识了当地不少实业家，试着向他们推销从业培训的试验项目。她以有限的可行性研究经费做了广泛的市场需求分析，确认其中存在无限商机，说服社区和私企业主和她合作，各取所需。多萝西成功地做到了这一切。
“我们今天能够取得这样的成就，”多萝西解释说，“离不开个人发展。在需求方面，我们对当地的企业进行调查，发现熟练的机械工在费城供不应求。我们随机前往上百个工厂和造船厂调研，咨询他们是否愿意接收经过严格培训的机械修理工。很快，我们达成一致。只要机械工技术娴熟且品质可靠，我们培训出来多少，这些工厂都会有大把的工作等着他们。”
“我就知道，”多萝西的声音饱满、语气坚决，像传教士那般洪亮。“我们能行！我们的实习生能否成为最出色的机械修理工，谁也无法保证。所以，我把自己的全部精力放到学生的培训上。只有他们成功了，我才算成功！”
“从领导力的角度，我重新对‘领导’的职务进行定义。如果不能全身心地投身于工作，将别人放在首位，自己才有资格居于首位。领导的主要任务是将别人培养成领导者。”
我提笔写了下来：
领导的主要任务是将别人培养成领导者。
“多萝西特别注重企业效绩，会坚持指出每位员工为阿斯兰做出的贡献，对自己的业绩反倒只字未提。”
“没错，”阿里表示同意。“我希望你能注意到这一点。服务型领导的核心特质就是如何处理本人的自我价值。无论是多萝西，还是我们团队任何一位领导者，你都会发现他们总把功劳让给别人，而不会留给自己。拿多萝西来说，她任何时候都会放下自我，全力打造别人。”
“也就是说，在这里工作的员工会自我感觉良好喽。”
“那是肯定，但这不是问题的关键。自尊很重要，它能让一个人不断成长、甘于冒险、不懈坚持并最终取得成功。但抛开自尊能够让企业和组织受益更多。”
虽然听得很认真，但阿里究竟想要表达什么对我而言仍是云里雾里。
“服务型领导要处理好本人的自我，”阿里继续说，“要想团队合作发挥到最大，全体成员必须上下齐心。领导将倒置金字塔，从金字塔顶回到金字塔底部，转而为下属提供服务。只有领导把他自己的个人价值放到一边，全力打造队员的自尊和自信，他们才有可能上下同心。”
只有领导把他自己的个人价值放到一边，
全力打造队员的自尊和自信，他们才有可能上下同心。
……
“想想看，‘服务型领导’。‘服务’和‘领导’看似矛盾，但放到一起讲的反而是大实话。”
说到这里，他冲我笑笑，我也冲他笑笑。我心里其实已经接受这些看似矛盾的理论了。我虽然比较擅长诠释，但有些东西要解释清楚并不容易。
“我尽量跟你说得简单些。”斯蒂芬继续说。“要服务更多的人，服务型领导首先要挑选为数不多的领导精英，他们既符合服务型领导的标准，也愿意为更多的人服务。想想看：要想创造巨大的生产力链条，链条上的每个节点都要真心实意地为其他节点的利益着想，从而达到整体利益的最大化。要达到整体利益的最大化，服务型领导别无选择，必须提高对员工的要求标准。”
我抓住笔记本，迅速记下斯蒂芬的这句“提高对员工的要求标准”以及以下这句话。
要想服务更多的人，你首先要为少数人服务。
“那是当然。”斯蒂芬依旧那么彬彬有礼，并没把我刚才的无礼放在心上。“拜沃流行这么一句话，‘行动不能代表结果。’在拜沃，要做的事总是比能做的事多得多。我们要合理地选择。我们从不会将工作量的多少作为员工的评定标准，我们只注重员工的工作结果。”
“能否举例说明？”
“可以。虽然说我们是家高科技公司，但我们对待新科技的态度非常谨慎。我们这个行业会有各种各样的新鲜玩意儿，但没人会因为研发了某种新科技而收到褒奖。我们关注的是，这项新技术能不能给公司盈利。想要说服我们购买某项技术，是件特别头疼的事儿，我们在业内是出了名的挑剔。但他们也清楚，只要能把技术卖给拜沃，这就是他们日后最具说服力的广告。我需要的不是技术，而是能为公司盈利最多的技术。这个标准我们从没变过。走，我带你到实验室去看看。”
……
序 言
导 言
迈克·威尔逊的日记
改向的铁轨
新任务
行动法则一：倒置金字塔
行动法则二：提高标准
行动法则三：开辟道路
修复父子关系
行动法则四：依托优势
行动法则五：奔向伟大目标
服务型领导
迈克·威尔逊的心得更新
致 谢
