杨斌，相呈咨询创始人、总经理，英途实业合伙人、常务副总裁，浙江职协副会长。已出版书籍有《有料》、《汉字管理智慧》、《职业经理的革命》等。用十年，从基层攀爬到职业路线顶端，由职业经理人转型为事业合伙人、创业者，是干出来的职场导师。用十年，耕耘企业管理，历经企业发展的各阶段，提炼实战经验，是实战型的企业管理专家！

　　《企业干法》围绕企业的治理，从治企思想到落地工具，从企业的硬性机制到软性文化，从顶层设计到制度落地，均有系统、独到的阐述。为了便于理解，本书采用图文并茂的形式写就，图演绎文字，文字诠释图，用不枯燥、不深奥的语言，将企业的运作思想、方法、工具通俗形象地呈现出来。

　　第五节  人治企业的优、劣势

　　1.人治企业的优势

　　首先，心往一处想，凝聚力强。打虎亲兄弟，上阵父子兵。相互有血缘关系或者亲属关系的人组成的企业，文化比较接近，心往一处想，劲往一处使，战斗力比较集中，凝聚力强。虽没有明确分工，但相互之间不会推诿，会把工作当作自己的事情来处理。

　　其次，有感情成分，幸福指数高。用感情来维系整个企业，会相互理解和包容，不会太较真。即使有问题，也会看在感情的情面上相互妥协，彼此协作起来比较愉悦和顺畅。

　　第三，运作成本低，响应速度快。因为没有硬性的流程，没有标准的制度，可以因人而异、因事不同、因时而变，快速反应，处理手法灵活，效率比较高。同时，也少了撰写和设计各种契约和机制的成本。

　　2.人治企业的劣势

　　在企业的初期阶段，人数不多的时候，以上所说的这些优点都成立。但是，随着企业逐渐壮大，人治的劣势就逐渐凸显出来。

　　首先，企业变大了，层级就会变多，原始召集人的感情无法辐射到企业的每一个成员，只能由次召集人把感情层层传递下去。但是，随着层级的增加，其感情也是逐渐递减的。万一层层的次召集人有着其他不轨的想法，传递的就不是核心领导的感情，而是自己的感情，导致感情传递出现断层。感情一旦有断层，不同的人感情交织在一起，情利融合，导致派系林立，整个组织结构就会出现不稳定性。

　　其二，原始召集人害怕层层的次召集人绝缘自己的影响力和自己所辐射出来的感情。为了让自己的影响力辐射更深，把感情传递得更远，就出现了事事亲力亲为，越级指挥，一竿子插到底的情况。人的精力是有限的，做了深度就影响宽度；同时，还影响其他人的积极性，让他人无法正常开展工作，更容易激发下属的逆反情绪。

　　第三，感情具有浓厚的主观色彩，无法量化和衡量，也容易情绪化，具有不稳定性。感情也是一个很抽象的东西，看不见摸不着，每个人的感受也不同，说它有就有，说它没有就没有。而且，感情在一对一的情况下，感受度才最强。很难复制，或者说无法复制的感情导致组织无法扩大。

　　第十五节  短命企业的出路——法治

　　从近年的企业统计数据来看，中国的企业平均寿命只有 3.9 年。很多企业养不大，一大就乱。头几年轰轰烈烈，不出几年就轰然倒下，如科龙等。从进入世界 500 强的企业来看，中国企业的数量和自身的经济总量不是很匹配，即便是挤进去，大多也只是在国内这片土地上靠赚国人的钱养大的。如果把所有的企业和国外企业放在同一条起跑线上、在同一个平台上竞争，结果可想而知。

　　为什么会这样？一个很关键的原因就是：中国好多企业的治理模式和国外企业的治理模式不一样。

　　许多国内企业，尤其是家族企业，在具体运作中很多事情没有统一的标准。即使有标准，也只是场面上用的——拿来好看的，说来好听的。标准是一回事，具体办理、执行又是另一回事。在处理事情时大都因人而异，因事不同，因时各样，靠拿捏、靠手感、靠感觉、靠经验、靠传承来办理各种事情，导致企业一大就管理混乱。

　　很多企业以人治起家，老板就成了企业中的皇帝，所有的人都围着老板跑，所有的事都围着老板转。老板一呼百应，不呼不应。没有老板亲自参与，很多事情动不了；没有老板亲自指示，很多事情就执行不了。老板成了救火队长，到处解决这个问题，处理那个问题，分身乏术，这就成了企业发展的障碍。企业小的时候还管得过来，企业一大就乱，因为老板没有这么多精力辐射到这么多人，处理这么多问题，也没有这么多精力掌控整个局面，从而导致企业管理混乱，自然就无法做强。

　　人治是农耕文化的产物。在农业社会，人口流动性不大，居住相对稳定，彼此知根知底，可以用感情来维系，可以用人治来治理组织。而现代社会，人口流动很大，无法形成相互了解的环境。再加上社会化大生产，需要陌生人和陌生人一起共事，而陌生人之间没有情感的信任，还仍旧用人治来治理组织的话，自然就阻碍了企业的发展。所以，适合中国企业特色的法治是当今治理企业的唯一模式，企业机制的血统里应该流淌着法治的血液。

　　……

序言

创新=思考 沉淀

第一章

机制与企业机制

第一节  机制的本义

第二节  生态机制

第三节  国家机制

第四节  世界上最好的机制——天体

第五节  企业机制

第六节  机制的重要性

第七节  传统机制不匹配大生产

第八节  西方机制在中国水土不服

第九节  中国企业机制的出路

第十节  中国企业机制设计

第二章

企业机制：人治与法治

第一节  企业机制的血统

第二节  人治初级模式——家族企业

第三节  人治中级模式——类家族企业

第四节  人治经典模式——利益集团企业

第五节  人治企业的优、劣势

第六节  法治企业的核心精神

第七节  法治与人性不对立

第八节  法治也不是万能钥匙

第九节  法治企业的优势

第十节  法治企业的劣势

第十一节  人治以人为导向、法治以事为导向

第十二节  人治讲个人修为、法治讲整体机制

第十三节  人治讲情理法、法治讲法理情

第十四节  人治讲艺术、法治讲科学

第十五节  短命企业的出路——法治

第三章

企业机制体系设计

第一节  企业机制体系

第二节  企业机制设计七大要素

第三节  企业机制体系的载体——组织架构

第四节  企业组织架构的形式

第五节  组织架构的呈现

第四章

部门和岗位设计 

第一节  设计依据——企业产品逻辑

第二节  部门的层次性

第三节  部门的定位

第四节  部门划分的七大要素

第五节  岗位及岗位设计原则

第六节  岗位设置四步法

第七节  部门和岗位的命名方法

第五章

部门职能和岗位职责设计 

第一节  部门职能及其作用

第二节  部门职能的提炼

第三节  职能传统的表现形式

第四节  职能新型的表现形式

第五节  职能不等于职责

第六节  撰写岗位职责的要点

第七节  岗位职责的新型表现形式及其优点

第六章

权责分配设计 

第一节  权和力，权力

第二节  权力的限制、界定

第三节  权力的种类

第四节  权力非权利

第五节  权责

第六节  权责分配设计

第七节  权责分配的重要性

第八节  权责分配的表现形式

第九节  权责分配的调整

第七章

流程设计

第一节  流程

第二节  流程的分类

第三节  流程的作用

第四节  流程顺利落地的实施原则

第五节  “划”流程的三原则：主观、客观、前瞻性

第六节  流程设计的步骤

第七节  流程的表现形式

第八节  流程图绘制要求

第八章

制度体系设计

第一节  制度

第二节  制度体系

第三节  制度体系建设规划

第四节  制度体系建设推进策略

第五节  制度形成流程

第六节  制度模板

第七节  制度语言

第八节  制度签发

第九节  制度管理

第十节  制度修订

第九章

企业文化设计

第一节  企业文化及其重要性

第二节  企业文化的源起

第三节  企业文化的融合

第四节  企业文化的形成

第五节  企业文化的表现形式

第六节  企业文化的文字要求

第七节  企业文化的注解