本书的作者是一位难得的“内行”，他在业界地位崇高，经验丰富，并且乐于分享自己的经验与心得。这本书全面系统，既能给读者以高屋建瓴的总体认识，同时也充满了细节的阐释与具体的案例，这种深入浅出的讲解，在同类书中是不多见的。
对品牌的深刻领悟，内行人的零售战略视角和专业的组织业务方法。 在书中，你将看到： ?如何将个人和公司的核心价值观融入品牌内涵； ?如何设计店面的形象，抓住品牌本质，培育顾客忠诚； ?如何为理念找到*佳的实施地点； ?如何组建管理团队，进行人员组织，并建立管理系统； ?如何有条不紊、强劲有力地执行计划； ?如何成功运作，保持较高的顾客回头率； ?如何对品牌进行创新和更新。
“品牌”问题错综复杂。对零售商来说，“品牌”由两个部分组成：所售商品的品牌形象和商店自身的品牌展示。对于只销售自家品牌的商品或以此为主的零售企业，“品牌”的内涵更简单，例如对阿玛尼服装（Armani）、星巴克咖啡和固特异橡胶轮胎（Goodyear）来说就是如此。但一般说来，零售品牌包括两个要素：商品质量和包装，激烈竞争中的商品宣传和销售。对品牌的很多讨论只关注商品本身，而不关注以何种方式向大众宣传商品。甚至在本书中，关于品牌的内容也常常只能停留在品牌的表层或暂时性的方面，例如有创意的标志、别致的包装和宣传促销活动的策划等。这就使得建立商品品牌的基础显得琐碎，在零售业中似乎并不与品牌理念相关。
基于这些原因，当把品牌与商品和零售相联系及讨论影响商品和零售的问题时，就有必要对品牌进行简单地定义。
对于商品和零售公司，“品牌”分别是商品形象和公司形象，是在各种营销活动中体现出来的定位，由商品质量、客户服务和整体经营行为支撑。零售品牌都以这些要素为基础，从商品质量和特色、包装及营销活动中受益。零售商的整体经营行为形成顾客对其品牌的理解。但是，零售品牌的内涵远比任何一个要素的内涵要丰富得多。品牌可以指：商店建筑的设计和布置；零售商能否坚持及时供货；公司在回报和交易方面的政策（包括使顾客在交易时能轻松愉快地和员工交流）；商店是否有停车场，是否免费供顾客停车；顾客购物时的舒适程度；员工及其工作态度；员工穿着是否得体，是否面带微笑；员工是否知道何时去帮助顾客购物，何时应当让顾客自己挑选；员工对商品的了解程度；当顾客离店时，员工是否说“谢谢光临”，而让顾客有上帝的感觉；等等。商品品牌可以归纳为顾客对商品质量和商品价值的信任。零售品牌可以归纳为顾客的整个购物体验，商品质量和商品价值只是其中的一部分。
若要做到长期成功，就必须将商品品牌所有的特色结合为一个整体。但是，如果能为商品创造出亲和力强的形象，就能使商品在一定时期内得到消费者的认可。一家零售公司销售的商品即使与竞争对手的一样，如果公司形象好，也能在一定时期内得到顾客认可。而当公司形象并不完美时，商品质量亦能使公司在一定时期内得到顾客认可。原因在于零售品牌建立在顾客亲身购物体验的基础上，顾客把购物体验作为一个整体去看待，任何一个方面均不足以“承载”这种整体性。而潜在的购物者则是同时面对品牌的各个方面。商店设计和外观、商品质量、商品宣传和顾客服务将消除顾客之前对品牌业已形成的任何看法。对零售商说，顾客的购物体验就是品牌，因为顾客就在店里品牌特色的任何一点消失，顾客都会迅速做出反应。上面提到的那家冰激凌快餐店在外观和服务方面都失败了，所以即使其商品质量尚佳，顾客仅光顾一次就会对其品牌失去信心。
不仅商品是如此，品牌特色对商店来说更不是随便就可以贴上去的东西，不像贴上“高质量”的标签那么容易。无论零售商怎么宣传，顾客都得通过购物体验才能判断零售商是否兑现了承诺。品牌确实意味着独特的定位——或最好，或最醒目，或最快。总之，就是其他人没有的“特色”。但这种特色必须来自自身，而不是凭空产生。商品过时了却没有更新，零售商就不能通过大喊“最新商品”使顾客长期保持对商品品牌的信任。如果所展示的服装系列一年四季都是相同的款式，零售商也不能长期靠广告宣传说那些都是最时髦的款式而生存。零售商定位独特才是硬道理。这种定位可能是昔日《疯狂杂志》（Mad Magazine）的座右铭——“我们的价格，便宜”——至少应该是诚实的定位。不管零售商怎样为品牌渲染，品牌必须是其身份的内在象征。
要使品牌变得强大，每个零售理念都必须坚持以个人核心价值观和商业价值为基础。由于零售个性化的本质和顾客的直接在场，零售商无法伪造自己的身份和价值取向。当零售商寻求创造新的零售品牌或为目前的品牌注入活力时，必须反省个人的经营理念和服务标准。计划别做小，价值观别狭隘。与品牌定位一样，“价值”这个词可以指（商人或公司的）原则，也可以指（价值观对于顾客的）价值。在本书中，“核心价值”则将这两方面结合了起来，因为零售商对顾客的价值一定直接来源于个人的原则。个人诚信和诚实待客是不可分割的两个方面。
每个催人奋进的新理念都应从构想开始——产生理念——并且理念产生的笫一步是对核心价值进行定义。脱离个人的核心价值观很难创造理念。这有别于许多已经被创造出来的类似理念。将理念建立在核心价值的基础上可以产生一种可持续的根本差异。这种差异不是某种转瞬即逝的价值，例如一项只适用于一时的营销计划，甚至热销的商品，而是经营方式。经营方式又决定商品和其他经营特色（品牌！）。核心价值观产生公司价值观。公司价值观产生商品和零售价值观。商品和零售价值观产生零售品牌。零售品牌产生公司品牌。公司品牌强化公司价值观。理念不断交融繁衍，从而创造出由价值、行动和认识构成的“永动机”。下面的案例有助于理解核心价值观如何同时与商品和零售品牌联系起来。
阿迪达斯运动用品品牌得益于其创始人阿迪·达斯勒（ Adi Dassler）的价值观。阿迪·达斯勒是一个足球运动员，直到 60 多岁才退役。他倾其毕生之力创造供运动员使用的装备。从 1920 年的第一双手工运动鞋开始，他独立创造了整个运动鞋系列。他制作了第一双钉跑鞋和第一块旋合夹板，帮助德国队在一个泥泞的田径赛场上问鼎世界杯。他还制作了第一双有舵雪橇鞋、第一双跳台滑雪靴和第一双超轻型短跑鞋。他创造的“第一”不胜枚举。在德国的家中观看蒙特利尔奥运会时，达斯勒曾给阿尔贝托·胡安托雷纳（AlbertoJuantoreno）打电话，建议他重新配置跑鞋的防滑钉，以免在弯道处错位。这是阿迪·达斯勒在看电视时注意到的一个问题，后来那个古巴运动员成了同时在 400 米和800米项目中夺得金牌的第一人。
阿迪·达斯勒对运动员的热情依然贯穿于阿迪达斯今天的创新和品牌定位中。虽然阿迪达斯已拥有 700 多项运动装备专利，但它关注的仍然是运动员，是帮助运动员发挥得更好的装备，不管是更新足球装备的设计还是为跳高运动员制作专用跳鞋。这种价值观如今被贯彻到阿迪达斯的双重经营理念中。一个理念是经营运动经典专卖店。这种店规模较小，面积约4 000 平方英尺 a，以图标展示为特色，如展示一些阿迪达斯昔日推出的运动鞋模型，以保持昔日品牌成就的活力。另一个定义品牌的理念是经营大型店。这类店面积在 1.2 万～ 2.5 万平方英尺之间，以购物场所宽敞、商品系列完整为特色，从装备到服装，所涉及的项目从田径到高尔夫球再到雪地，应有尽有。两类店中都有员工提供专业技术咨询，作为公司背景的补充，从而保证顾客得到满意的购物体验，保持公司在业内的领先地位。
特别是对零售商来说，品牌定位确实会回到一开始印刻的内涵上。品牌是零售商接触顾客的各种方式，品牌定位则是顾客在零售商那里购物的整个亲身体验。虽然包装、广告宣传、标志、商店招牌等所有引人注目的方面，所有可见、可感知的东西都是对顾客购物体验的总结，但它们不能替代顾客购物的亲身体验。再好的商品也无法弥补顾客糟糕的购物体验。如果顾客对购物体验感到满意，那么标志（以此为例）就变成了吸引顾客的图标。如果顾客认为购物体验特别糟糕，那么标志就会把顾客推到竞争对手的怀抱。要想建立零售品牌，就要关注此时、此地、此次购物体验的优劣。零售过程的重要性可以解释为什么许多商品品牌重视与顾客直接交流，而不是依靠另一家公司将品牌表达给大众；为什么许多商品品牌，从鞋类到服装再到计算机，会在开店之前先通过另一家公司的零售店检验自身理念的可行性，从而确定与其他品牌的差异点，确定“最有利”的价位和宣传；为什么许多通过其他零售商代售的公司同时也开设自己的专卖店。除了突出公司的背景，向顾客展示品牌商品系列的齐全外，阿迪达斯专卖店还向其转售商示范了独特的经营方式。
另外，零售过程还可以解释为什么经营不良会对品牌造成巨大的破坏。本章一开始提到的那家冰激凌快餐店只不过是全美数百个好品牌中的一个特许经营店，但我们对在那里的体验记忆犹新。直到今天，我们大多时候都选择在其他的餐厅享用甜点。由于工作的关系，我可能比大多数人挑剔。不过，我的子女也已经决定再不去那家快餐店了。
显而易见，那家快餐店的经营者没有吸收特许经营授权人所希望在全国范围内树立的价值观，也没有努力将那种价值观传达给轮班经理和服务员。可能是这种努力在当时没有必要吧。多年前，那家特许经营的快餐店是那座城市里唯一的冰激凌店，且位置极佳。尽管它有不足之处，顾客还是蜂拥而至。而现在，几家类似的餐厅早已开业，而且道路施工后的交通状况也削弱了那家快餐店所在位置的价值。顾客选择光顾其他餐厅。正是在这个地方，品牌失败了。
零售商经营不善，即出售劣质商品，提供微乎其微的价值，服务跟不上，就相当于没有兑现在营销活动中向顾客做出的或建立在顾客先前购物体验基础上的承诺。如果公司行为遵循了核心价值观，品牌就不太可能仅仅因为经营不善或虎头蛇尾而失去顾客的信任。在星巴克，我们决心成为“精选咖啡的第一供应商”，这使我们产生了近乎狂热的激情，高质量地完成每件事。除了寻找最好的货源，以最好的工艺进行烘烤，提供精选咖啡外，星巴克还瞄准最好的地点，咖啡店一律使用高档材料，从壁画、地板材料到灯具和餐桌设计莫不如此。
每当开发分店面临常规的预算限制和收支预测时，星巴克只需回头想想“优质”和“最好”这两个词，就能做出正确的决定。有了星巴克的核心价值，决策通常易如反掌。其他公司可能将“廉价”作为核心价值，这并不意味着它们会忽视质量，而表明其侧重点可能不同。虽然本书讲的是如何压低成本使用高档材料，但打“价格牌”的零售商仍然不会突出购物环境的质量，而会突出打折商品的优质。正是不同的价值观，导致了不同的经营方式。
第一篇 计划别做小
第一章 核心价值观
第二章 机遇、创意和理念
第三章 首家店至关重要
第四章 通过设计使零售体验最优化
第五章 将设计和品牌完美结合且不超预算
第六章 销售规划：使利润最大化
第七章 顾客服务因人而异
第二篇 长传
第八章 规划蓝图
第九章 发展公司
第十章 让经济模型动起来
第十一章 发展源泉
第三篇 占据最佳位置
第十二章 如何一帆风顺地快速发展
第十三章 热点地区、油渍及优势地段
第十四章 经历一次选址全过程
第十五章 房地产：谁更需要对方，什么时间需要
第四篇 挑战极限
第十六章 创新乃发展之道
第十七章 在零售新时代确立使命
致谢
本书直截了当地呈现了零售商成功的内幕。仅仅凭作者在星巴克不可思议的职业轨迹，就能让本书成为有意建立、收购或重振零售业企业的所有人的必读书。你将在书中收获洞察力、灵感和实用性工具。
——斯科特·贝德伯里，《新品牌的世界》（A New Brand World）一书作者
本书展现了零售商该如何切实为消费者提供更多服务，而不仅仅是说说而已。按照它清晰的指导步骤，零售商将为消费者带来一种超出预想的购物体验。我相信，亚瑟的建议对于准备进入零售或服务行业，或已经拥有几处零售生意的人来说，都是一笔无价的财富。
——汤姆·斯特姆伯格，史泰博集团的创始人和董事长
对于在零售业有较长时间的从业经历的人来说，亚瑟的书解释了如何在保持核心价值观和核心品牌理念的同时有所创新。愿意以这种综合、简洁又个人化的方式分享自己的经验，对于处在亚瑟这种地位的专业人士来说是非常难得的。
——马文·特劳布，布鲁明戴尔百货店前任CEO,马文·特劳布咨询公司CEO
我因与亚瑟曾同住一栋公寓楼而结识了他，当时新一代专业人士开始在纽约出现。我们在工作中和生活中都关系融洽。亚瑟是星巴克最初的战略性销售增长和发展的设计者之一，他对零售业热情饱满，他在品牌和设计方面知识丰富，他真诚为他人着想，这些品质帮助他使星巴克产品达到高品质黄金要求和零售版图迅速扩张，造就了他在星巴克的成功。
——霍华德·舒尔茨，星巴克集团董事长和全球首席战略官