穆胜，北京大学光华管理学院工商管理博士后，同时拥有管理学博士、管理学硕士、法律硕士和经济学学士学位，商业模式和人力资源两个领域专家，专注于企业互联网转型研究。__eol__真正理论与实践之间的“跨界人”，不仅拥有在实体企业的丰富任职经历，当前更作为顾问辅导了十余家企业的商业模式、生产模式和组织转型项目，也是几个互联网公司的天使投资人。__eol__中外管理私董会首席构架师和总裁教练，环球人力资源智库（人力资源原创新媒体）专家委员会执行主席，商界企业研究院首席顾问。__eol__《中外管理》《中欧商业评论》《北大商业评论》《清华管理评论》等国内一线商业媒体特约专栏作家和特约撰稿人，长期在电视媒体上担任独立财经评论员。__eol__著有《叠加体验：用互联网思维设计商业模式》《人力资源管理新逻辑》。__eol__

互联网时代，用户需求千人千面、快速迭代，企业需要高效盘活内部资源，甚至纳入外部资源的组织模式――云组织。云组织将组织变成平台，让员工成为为自己打工的创客，随用户需求自由连接、快速调用。为了激活员工，平台需要激励机制。为了使员工生成商业项目，平台需要孵化机制。为了实现盈利目的，平台需要收割机制。要打造云组织，人力资源管理职能应该转型，一方面打造、维护、运营平台，另一方面深入商业项目提供支持。要打造云组织，老板的领导力应该转型为平台领导力。

穆胜博士对未来世界有前瞻性的洞察能力。同时，他用心研究以人为本、柔性领导的东方哲学，在21世纪对于西方管理思想所产生的转化影响力。《云组织》一书，文字深入浅出，举例鲜活。我相信，对互联网时代的商业模式、组织行为、领导力有兴趣的读者，会在阅读本书的过程中，享受到“融会贯通”的体验。
——美国Sparqtron公司CEO 龚书弘

以数据技术为核心的互联网经济的到来，将对生产要素、商业模式、基础设施、经济形态以及治理方式带来深刻变革，使消费者决定社会生产和制造成为可能和现实。如何整合资源，适应互联网经济新形态，是所有企业都需要面对的问题。穆胜老师的杰作《云组织》给了我们很多新的思考和启发。
——阿里巴巴集团副总裁石东伟

 运营的最高境界是所有资源的流转最优化。不但能够快速连接用户的需求，而且有能力快速满足用户的需求。这必须通过资源本身的“数据化”和资源调配的“算法化”来实现。我是做运营的，在我的眼中，《云组织》一书讲的远远不只是人力资源，而是“大运营”。穆胜博士视角独到，观点犀利，为我们展开了未来组织模式的新画卷。
——京东高级副总裁李永和

一个产品的成熟意味着过剩，一个人的成熟意味着衰老，一个企业的成熟意味着失去活力！穆胜博士提出，在互联网时代应该构建云组织，这将使企业灵活、可靠、永葆青春！
——沈阳机床董事长关锡友

互联网改变了人们的生活方式，逼得传统企业改变模式，走向转型。穆胜博士深入分析了“云组织”这种颇具未来感的组织模式，并用大量传统企业组织转型的案例来佐证“云组织”的奥妙之处。在开放的互联网时代，传统企业也可以通过转型“云组织”让企业变轻、变快、变强，也可以适应快速变化的市场需求，也可以汲取这个伟大时代的红利。
——德邦物流董事长崔维星

《云组织》致力于告诉那些正在沉睡的传统企业，“云组织”的组织模式是解决企业资源重新优化组合的利器。不想被互联网时代抛弃，想要飞得更高、走得更远，就读读穆胜博士这本倾力之作吧！
——广州天溢集团董事长张超民

与穆胜博士相识是在他的互联网转型课堂上，而思想上的共鸣则产生在此书的阅读过程中。有些章节是站着读的，因为坐不下来，因为许多过往的思考与书中的模型与案例彼此呼应。华夏航空已经在行动，将大目标融化在那些有创造力的小组织与个人的行动上，我们期待结果。
——华夏航空董事长胡晓军

从工业革命到技术革命，再到今天的移动互联网时代，新时代呼唤新组织模式，“云组织”呼之欲出。如何在传统企业打造“云组织”？在“云组织”中的人力资源和领导力又该如何存在？本书带给您的不仅仅是理念，更有大咖们的亲身案例。未来已来，“云组织”才是企业组织变革的出路，这本书也将成为诸多企业的进化指南。
——马克华菲CEO 杨坤田

互联网时代，人真正成为第一资源，而组织模式是人力资源效率的基础。好的组织模式能够激活每一个员工，使员工成为创客，使企业成为汇聚创意的平台。拥有优秀组织模式的企业才能拥有未来。要想拥有未来，读读穆胜博士这本《云组织》吧！
——施耐德中国人才与组织发展总监王俊

互联网改变的不仅仅是现存的商业模式，还有人们的思维方式和公司的组织模式。各种公司对科层组织的尝试性改变，可能是自工业革命以来在管理上最为深刻的变化。穆胜博士的新书《云组织》试图从管理学上梳理出互联网时代的组织转型规律，这对任何想要改变自身架构以适应快速变化的公司和组织都有帮助。
——《财经天下》周刊出版人兼主编李翔

互联网的逻辑是：第一，用户需要什么；第二，我就做什么服务；第三，我有资源就直接上，没有资源就整合资源。

    一切都是为了挤到前端，更靠近用户。

这个时代，世界的资源极度互联，你的资源再小，只要有价值，其他资源也会找到你，一起玩耍。或者，你只要有情怀，始终能找到一些资源组合出商业模式。

要吸引神队友来合作，你首先要有足够吸引他们的长板。所以，如何补短板不是关键，如何做长板才是。

华为是流程固化，人员云化。

组织的存在不仅仅是为了交易资源，更多是为了交换知识，尤其是在当前知识创造价值的时代。

我们不要做海，要做云，海再大也是封闭的，云再小也是开放的！

海尔究竟想变成什么样的组织呢？用张瑞敏的话来说，就是“企业平台化，员工创客化，用户个性化”。

海尔的文化精髓有两句话：一是“永远自以为非，永远以客户为是”；第二就是“创业创新”。

在这个时代，领导者如同一个产品，必须保持迭代速度，才能与时代共舞。但没有平权形态，不能够与外界交互，就必然是封闭的，就不可能进入到“迭代模式”。

推荐序1　组织无定式，腾云亦可期　/ XI
推荐序2　海尔是云，未来是云　/ XIV
推荐序3　云里的组织，雾里的人　/ XVII
推荐序4　云化中兴，洞见未来　/ XIX
序章　组织转型焦虑症　/ XXII
上篇　透视云组织
第一章　云组织　/ 2
第一节　转型探索　/ 2
第二节　构架升级　/ 6
一、用户中心主义（需求端）　/ 6
二、企业“平台化”（交易平台）　/ 9
三、员工“创客化”（供给端）　/ 10
四、第一类升级　/ 12
第三节　平台升级　/ 14
一、社交平台　/ 14
二、维基平台　/ 16
三、资源平台　/ 18
四、第二类升级　/ 19
第四节　云组织　/ 21
一、私有云组织　/ 22
二、公有云组织　/ 23
三、云组织的本质　/ 24
四、云组织的定义　/ 27
第二章　创客时代：新T 型人才崛起　/ 29
第一节　创客将至　/ 30
一、安德森的“情怀型创客”　/ 30
二、张瑞敏的“经营型创客”　/ 31
三、创意or 创业　/ 32
第二节　新T 型人才　/ 33
一、专业没落，互联崛起　/ 34
二、新T 型素质模型　/ 35
第三节　重启创客　/ 39
一、情怀重启创客　/ 39
二、创客养成法则　/ 41
第三章　激励机制：人人都是CEO　/ 45
第一节　接受吧，残酷薪酬！　/ 46
一、挑战仁慈薪酬　/ 46
二、残酷薪酬呼之欲出　/ 48
第二节　有边界组织　/ 51
一、两位大师的“交易成本边界”　/ 51
二、被遗忘的“合作收益边界”　/ 53
第三节　无边界组织　/ 55
一、打破“交易成本边界”　/ 55
二、打破“合作收益边界”　/ 57
第四节　两类激励模式　/ 60
一、经营体　/ 60
二、激励模式　/ 63
三、两类模式的融合与选择　/ 68
附文1　神奇的是文化，不是阿米巴　/ 71
阿米巴经营模式　/ 71
两个软肋　/ 72
神奇的是文化　/ 74
附文2　华为：流程固化，人员云化　/ 75
IPD 打造基础流程　/ 75
营销团队的改造　/ 76
流程做跑道，激励做燃料　/ 77
第四章　孵化与收割机制：玩转资源的杠杆　/ 79
第一节　孵化机制1：汇集创业资源　/ 80
一、用户资源（需求端）　/ 80
二、生产资源（供给端）　/ 82
三、算法　/ 84
第二节　孵化机制2：打造超级创客　/ 86
一、知识转换模型　/ 87
二、从学习地图到云端知识　/ 89
三、O2O 助力云端知识　/ 91
第三节　收割机制：广种亦广收　/ 95
一、投入资源类型　/ 95
二、收益模式类型　/ 97
三、收割机制矩阵　/ 100
附文3　组织永远不会消失
――穆胜博士与野中郁次郎教授对谈实录　/ 105
第五章　人力资源管理转型：要么上天，要么入地　/ 111
第一节　变革人力资源管理　/ 112
一、人力资源管理到底在管什么　/ 112
二、去人力资源管理　/ 114
三、人力资源管理涅?　/ 117
第二节　打破三支柱：分拆人力资源部　/ 119
一、视角＆ 争议　/ 120
二、共识＆ 分歧　/ 123
第三节　重塑四角色：极简化人力资源管理　/ 127
一、极简人力资源管理　/ 128
二、组织能力是目的　/ 130
三、人力资源部新四角色模型　/ 132
第四节　HR 将无所不在　/ 135
一、让HR 融入业务　/ 136
二、让其他人成为HR　/ 137
三、HR 无所不在　/ 137
附文　人力资源管理云台　/ 138
HRBP――政策警察？　/ 139
HRBP――战略合作者？　/ 140
人力资源管理云台的云管理　/ 142
第六章　领导力转型：寻找平台领导力　/ 145
第一节　科层领导力　/ 146
一、科斯边界中的中心领导力　/ 146
二、幸福企业中的家长领导力　/ 147
第二节　平台领导力　/ 149
一、中国式管理是未来吗　/ 149
二、云组织中的平台领导力　/ 151
第三节　突破文化牵绊　/ 153
一、进化牵绊　/ 153
二、浴火重生　/ 155
二、自我革命　/ 157
附文4　互联网时代的组织转型只有一条路
――穆胜博士接受《中外管理》采访　/ 159
下篇　发现云组织
第七章　海尔：组织转型狂想曲　/ 166
一、科层改造的极限　/ 167
二、初尝内部市场化　/ 169
三、张瑞敏“龙场悟道”　/ 172
四、未来是海云相际？　/ 177
五、转型，为何海尔？　/ 181
第八章　苏宁云商：云端进化记　/ 184
一、线下连锁化：2000―2005 年　/ 185
二、云端连锁化：2006―2009 年　/ 188
三、初尝电商化：2010―2014 上半年　/ 191
四、全面O2O：2014 下半年至今　/ 196
五、转型，为何苏宁？　/ 202
第九章　中兴通讯：项目制“造云”在路上　/ 206
一、组织构架调整　/ 207
二、流程再造与项目管理　/ 213
三、下一站：中兴再云化？　/ 217
四、转型，为何中兴？　/ 221
第十章　德邦物流：组织转型三次方　/ 224
一、垂直化管理的困惑　/ 225
二、第一次转型――混合式管理的改造　/ 228
三、第二次转型――走向无边界组织　/ 232
四、第三次转型――向云组织进化　/ 236
五、转型，为何德邦　/ 239
参考文献　/ 243
后记　/ 246