屈云波    电子科技大学管理学院硕士研究生毕业，1994年创办北京派力营销管理咨询有限公司，该公司早已成为中国市场营销专业领域声誉较高的专业机构之一，曾经为青岛啤酒、承德露露、伊利乳业、科龙电器、美的电器、小天鹅等著名企业提供营销咨询和培训服务。2000年曾以高级职业经理人身份应邀加盟广东科龙电器股份有限公司，任上市公司董事、副总裁，及科龙家电有限公司董事长。主编《派力营销图书》达500个作品，均已成为中国畅销的市场营销类专业图书。

    金丹    郑州大学市场营销硕士研究生毕业，现任海南经贸技术学院副教授，教授市场营销专业课程，也曾在北京派力营销管理咨询有限公司参与营销咨询实践工作。

    《销售经理 : 中国销售经理进阶培训手册》一书共分为三篇十一章。第一篇，集中介绍销售组织与岗位。不同企业的组织建设和岗位设置是大不一样的。不管如何建设和设置，基本功能都是必须保证的。所以，本篇表面上看讲的是建设和设置，但实则是系统地展现了销售管理的所有功能。第二篇，系统地介绍销售管理的内容与方法。中国企业做得较好的工作是销售。但在管理方面，则更多地属于经验型或者随意型。这种现象在销售时代问题并不十分明显，但在营销时代，矛盾就逐渐突显起来。营销和销售是一个问题的两个方面，是相辅相成的。专业的营销必须匹配专业的销售。营销必须考虑销售，销售必须承接营销。这既是战略与战术的对接，也是今天和未来的对接。在这个部分，本书将给出系统、完善和专业的解决方案。如果说前两篇的视角落在销售管理的组织、岗位、职能及内容和方法上，那么，第三篇的视角则落在销售经理个人方面。在这一视角下，本书为销售经理们提供了个人修炼和作为的全面指导以及销售管理的要点。

最大的问题 杉江结束了为期四天的同行调查，他带着报告书去见黑泽社长。 社长办公室的会客室豪华而气派，里面摆放着公司自己制造的高级餐 具和花瓶，同时还有国宝级人物赠送的艺术品，弥漫着知名老牌企业的浓 厚气息。 黑泽社长坐在会客室中央的黑皮沙发上，表情有些僵硬地接过了杉江 的报告书。黑泽社长今年44岁，年轻时他放弃了父母通过关系为其办好的 上名牌大学的机会，而选择进入一家国立大学学习经济。毕业后，为了能 够对制造业有所了解，他进入了一家电器生产厂工作。在那里他曾担任经 营管理部的科长代理，35岁时回到黑泽陶业工作。 正是因为之前的个人经历，黑泽社长有着很强的“我决不能做一个碌 碌无为的少爷”的思想。就任社长之初，他怀揣着极大的梦想，一心要将 公司发展成为国际性公司，并积极开发海外市场。但是，从父亲那里接手 公司已经有4年了，公司不但没能实现飞跃性发展，业绩还在持续下降。他 虽然慧眼识珠，亲自聘请了经营企划室室长和生产管理部部长，但是仍然 未见任何起色。他那因喜欢冲浪运动而晒得黝黑的肌肤和矮小而粗壮的身 体明显透露着些许焦虑。 “那么，请您开始吧。” 杉江从厚厚的文件中取出报告书的复印件，放在坐在社长斜侧方的前 野前面。 黑泽社长翻了翻手中的复印件，略微确认了一下。杉江开始汇报。 “首先向您汇报一下我们之前进行的与销售员同行的调查结果。虽然 贵公司中期经营规划打出了‘重视顾客’的口号，并把它作为改革的先头 兵，但实际与顾客满意还存在一些偏差。现在的经营手段仍然是硬性推销 ，与顾客需求毫无关系。而且，企业完全没有作为组织所应具有的策略， 也就是现在仍然处于一种‘属人式经营’的状态。” 听着杉江的一句句报告，黑泽的表情也开始凝重起来。杉江也注意到 了社长表情的变化，但他仍然继续汇报。将与岩田同去KAMIYA公司时对方 社长的指责、百货公司楼层经理的抱怨、销售会议的情况以及与销售部门 有关的调查报告都如实一一进行了汇报。 “虽然口口声称顾客满意度，但实际仍以达成的销售指标率为标准， 对销售人员的业绩进行评定。所以无论是管理者还是销售人员头脑中想的 都只是如何向批发商销售产品，从而无暇顾及访问终端用户。另外员工普 遍缺乏对账面的‘销售额贡献意识’。长此以往，无论是批发商还是销售 店面迟早会放弃黑泽陶业。” 杉江还提到“营业员没有时间意识，下午2点左右便早早关闭了为顾客 来访而准备的商业访问渠道”，“因为产品开发部与制造部之间缺少合作 ，所以难以提供满足顾客真正需求的产品”，“特别是产品开发部一意孤 行，即便销售者提出‘希望生产这样的产品，的要求，产品开发部也会一 口回绝‘生产这样的产品能卖多少呢？’” “最大的问题是，科长级别以上的管理者对顾客满意度的‘阳奉阴违 ’。在他们的内心深处，根本就没有打算改变之前硬性销售的模式，与现 场销售人员之间产生极大的意识差距。感受到切肤之痛的只是现场的销售 人员，所以他们最终只能追求数字上的漂亮，上面指示要扩大销售，而他 们却不知道具体怎么做，产生自己被放任不管的感觉。” 黑泽社长忍不住开口说话了。 “也就是说，我三年来一直强调的‘重视顾客’只是一纸空文罢了？ ” “很遗憾，确实如此。究其原因，是因为销售部门自相矛盾的做法。 也就是他们并未建立一个系统，以便在提倡提高顾客满意度的同时，实施 具体措施并对该措施进行评定。正是这种自相矛盾的做法，导致现场的销 售人员无所适从，痛苦不堪。这就是现实的状况。” 面对杉江一针见血、毫不留情的报告，黑泽社长表情尴尬，也只能点 头称是。杉江端起黑泽陶业生产的咖啡杯，喝了一口咖啡，继续报告。 “接下来是制造部管理者的同行调查结果。制造部管理者认为‘生产 出的产品销售不出去，市场也处于饱和状态。所以，即便提高生产力也于 事无补’，所以也就草草应付了事。此外，他们认为‘公司长期以来的做 法是，根据销售部门的预测值结合过去的实际销售业绩确定需要的生产人 数，然后按照预定的数量进行生产。现在即便是将原来预定的生产量削减 两成，仍然有大量产品积压在仓库中销售不出去。所以导致库存积压，问 题不在我们’。制造部管理者完全表现出事不关己的态度。” “但是，制造部管理者对我说，与去年相比，今年的单位生产量提高 了8％。” 黑泽社长进行反驳，但是，杉江对此并不赞同。 “对生产力进行测量的尺度本身就存在问题。在中期经营规划中制造 部门提出‘要提高单位时间的产量’，但实际上，却并未采取任何措施来 提高机器的生产速度。在这次的调查中，我还注意到，生产人员的生产速 度也存在极大的差距，参差不齐。而且，管理者既没有明确提出生产效率 的具体目标，也没有督促生产速度较慢的员工提高生产速度。 另外，在其他方面也存在一些问题，生产线之间不能实现同步生产。A 生产线的产量与后序工程的B生产线的产量不一致，在A生产线和B生产线之 间，半成品堆积如山。” 不知何时身体前倾而坐的黑泽发出“嗯？”的质疑之声，然后将背靠 在了沙发上。“但是，”杉江口风一转继续报告，“如果能够解决这些问 题的话，便可以极大改善生产效率。通过抽样检查，我发现有可能将生产 率提高15％。”受害人意识的强烈程度 关于采购部门，杉江指出：“‘受害者意识的强烈程度’是一个很大 的问题。采购部门的工作无非是按照产品开发部指定的数量购入其指定的 材料。所以，无论是管理者还是现场采购人员普遍认为‘虽然中期经营规 划多次提出要削减成本，但是我们不是也没有办法吗？’上面规定的目标 值过于笼统，要求将购入价降低10％，采购人员的具体措施是，将包装材 料供应商的数量由现在的8家增加到12家，从而形成一个更加激烈的竞争环 境，仅此而已。这种做法是不可能实现将成本降低10％的目标的。但是， 自中期经营规划制定以来，便任由这种状况发展。” 接下来，杉江又指出，因为采购部门的筑波工厂和枚方工厂之间缺少 合作以及采购人员与当地的供货商交往过密导致降低成本的意识非常薄弱 。 “最后是产品开发部的情况。” 紧接着，杉江汇报了对产品开发部年轻的经理的访问情况。 “如您所知，贵公司制订了在未来两年内的产品开发规划。其中规划 将21条新产品线投放到市场中。对此这位年轻的经理是这样说的，‘这里 所有的新产品线到底要满足各个部门的哪些需求呢？要提升多少销售额呢 ？在我们部门中没有一个人能够系统而科学地对此进行说明。不是，是在 我们公司内部也没有。与其说是产品开发人员对设计感兴趣，不如说是依 一部分开发部管理者的感觉进行开发’。我们公司现在有1649个产品项目 。大家都感觉太多了。但是，却没有一个人敢站出来提出异议。因为大家 都清楚，上层肯定会反对，认为如果因削减产品线而导致业绩下滑怎么办 。” 杉江的同行调查结果报告持续了将近两个小时。 “难道我们公司的现场最前线就是这样一种状况吗？” 面对比想象还要严重的惨状，黑泽只是心中暗忖却一言未发。杉江反 问到：“社长，您对此有何想法？”黑泽此时极度痛苦，但他知道这是一 个无法回避的事实，此时必须接受这个事实，然后制定新的策略。 黑泽表情非常苦涩，勉强地回答。 “实话实说，情况比我想象的还要严重。即便如此，为什么我就没有 想到这些呢？我自认为自己是事必躬亲，任何事都亲自过问，而且我还亲 自到现场视察。为什么大家就没有危机感呢？” 杉江诱导性地询问：“那在您看来，作为社长应该做些什么呢？” “在我们公司内部，不具有市场营销的功能，这是最大的问题。因为 我们没有时间培训和培养公司员工，所以应该外招优秀的市场营销人才。 另外，我们也缺乏能够率领销售部门工作的人才，所以我认为也应该引进 这方面的人才。” 黑泽社长回答完后，看了看杉江。黑泽心中越发强烈感受到，延续至 今的管理层存在很大的问题，如果不辞退这些人的话，改革便无法继续进 行。 黑泽心中暗想：“杉江是否也认为管理层存在着问题呢？” 但是，杉江的回答却出乎黑泽的意料。 “在这两年间，社长先后招聘了企划室长和生产管理部长。您认为成 功度如何呢？也就是说，因为他们的到来，公司的收益提高了多少呢？” 黑泽此前从未考虑过这点，所以面对杉江的突然提问，一时陷入了沉 思之中。 “对收益的影响……我不是很清楚。但是，可以明确地说，我不是十 分满意。例如，经营企划室长是我们从外资企业中招聘来的，总感觉他一 直是理论在先，完全不是做事亲历亲为的类型。也许，在之前的公司中， 他的下属很优秀，所以他只需指挥一下就可以了。另一方面，生产管理部 长还说得过去，提出了各种提高生产效率的规划……但是，自他就任以来 已经一年多了，我还是希望尽早看到成果……” 

目录

第1篇  认识销售部门

第1章  部门职能与组织结构

第一节  部门职能

第二节  组织结构

第三节  销售部与相关部门的关系

第2章  岗位职责与任职条件

第一节  销售经理的岗位职责与任职条件

第二节  其他岗位的岗位职责与任职条件

第三节  区域销售经理的岗位职责与任职条件

第2篇  掌握销售管理的内容与方法

第3章  销售计划管理

第一节  销售目标管理

第二节  销售目标分配

第三节  销售计划制定及范例

第4章  销售预算管理

第一节  销售费用构成

第二节  销售预算确定

第三节  销售预算编制

第四节  销售预算控制

第5章  销售业绩考核

第一节 销售业绩考核方法

第二节 销售业绩考核流程

第三节 销售业绩考核指标

第6章  客户关系管理

第一节  客户关系管理内容

第二节  客户关系管理方法

第三节  机构客户关系管理

第四节  渠道客户关系管理

第7章 销售业务管理

第一节  客户订单处理

第二节  日常对账与结算

第三节  赊销信用管理

第8章 销售行动管理

第一节  销售会议

第二节  销售管理工具和表格

第三节  行动过程管理工具和表格

第9章 销售力量管理

第一节  销售队伍设计

第二节  销售队伍管理

第三节  人员推销的原则

第三篇  成为杰出销售经理

第10章  杰出销售经理的特质

第一节  杰出销售经理的角色扮演

第二节  杰出销售经理的信念与原则

第三节  重视业绩评估