只需就地取材、按部就班，创新也可以稳稳的！
投入至少3亿美元、委托数百名开发商研发的谷歌钱包，既然能够为消费者带来极大便利，为何最终彻底宣告失败？
为什么星巴克在晚上不卖咖啡卖美酒？晚上想喝酒，人们为何不去酒吧而去星巴克？
据调查，创新的平均失败率大约为85%～95%。只考虑创意，却没有兼顾产品营利性与可行性，是创新失败的主因。而本书的“金钱与魔法”创新秘诀，则做到了三者同时兼顾，将创新成功率提高到80%～90%。
运用这个秘诀，你将学会将东一榔头西一棒子式的“散点式创新”变为一步一个台阶的“按部就班式创新”，学会迅速而便宜地失败后成功。无论是世界500强的研发成果，还是你隔壁的创业公司窝在车库中捣鼓出来的玩意儿，抑或是你表哥在宿舍里码出来的App程序，它都能将他们的野心、汗水和天才般的想象力变成实实在在的畅销新品，从而大赚一把。
第3章 一箭双雕式解决方案&“漏斗形创新渠道”
尝试创新的人想必都遭受过梦想破灭的痛苦：原本被寄予厚望的项目，到头来却是竹篮打水一场空，一切努力都白费。
导致失败的原因有很多：项目做到一半资金突然被削减、项目主管跳槽、投资人撤资、创新评级部门另有新欢、管理层被风险预测吓退等。但追根溯源，种种灾难都源自你提交给老板或投资人的方案只是半成品。它要么只能解决消费者问题，要么只能解决商业问题，反正没有同时解决两个问题。
在第2章，我们探讨了如何一分为二地看创新，以提高成功概率。这里，我们将进一步探索：寻找一箭双雕式解决方案，一举解决消费者问题和商业问题，为项目创造巨大的商业价值。我们先来看看一箭双雕式解决方案是什么，然后解释为什么它能够提高成功概率，从而将产品推向市场，影响人们的生活，最后取得商业上的巨大成功。
在市场夹缝中站稳脚跟
汽车保险或许是你唯一花了一大笔钱却永远不希望用上的东西。鉴于此，低收费成为各大商家竞争的焦点。但为什么人们情愿在一件他们永远不希望使用的东西上支付一笔相对较高的费用呢？要知道，美国人每年的汽车保险支出高达1 600亿美元，这个数字不可谓不惊人。人们看似自相矛盾的做法使得汽车保险的行业竞争越来越激烈，让商家纷纷在更好的服务质量和更低的价格上拼个你死我活。
在美国汽车保险业，收费最低的是政府雇员保险公司（GEICO，美国知名私人汽车保险公司。——译者注）。为了维持较低的收费，政府雇员保险公司的运营支出与其公司标识上那只壁虎一样“瘦”。保险业普遍以费率（Expense Ratio）为衡量公司效益的标准。费率即公司日常开支、营销成本和其他运营支出之和与总保险费之比。除去每年10亿的营销成本，政府雇员保险公司堪称保险公司中的效益模范，其费率远低于州立农业保险公司(State Farm)和好事达保险公司(All-State)等行业巨头。政府雇员保险公司的价格优势也反映了其市场份额的增长。2013年第一季度，政府雇员保险公司超越好事达，成为美国保险市场份额第二大的保险公司。由于其强烈的价格意识和美国疲软的经济状况，政府雇员保险公司一直牢牢秉持为“客户省钱”的原则。自2004年以来，政府雇员保险公司客户的保险成本持续下降。
当政府雇员保险公司为低收费想尽办法的时候，较为昂贵的州立农业保险公司和好事达保险公司则不断警告人们：人生总有意外，一旦灾难发生，廉价的保险只会让你们失望，而他们则会在危难时刻拔刀相助，且不遗余力。州立农业保险公司和好事达保险公司一直以“行业顶级服务”自我标榜，而政府雇员保险公司则占尽价格优势，三者瓜分了美国保险市场50%的份额，所以任何一家保险公司想要与它们竞争，胜算都非常之低。它们会被挤到“路中间”的位置，而路中间有数不清的马路杀手。然而，拥有75年历史的前进保险公司( Progressive Insurance)虽历经艰难，却最终站稳了脚跟，并在美国保险市场份额占有率排行榜上位居第四。避开质量和价格这两项价值主张，重新找到一条出路绝非易事，而帮助前进保险公司做到这一点的，正是一系列一箭双雕式创新解决方案。它将消费者需求和关键商业痛点完美融合在一起，一举解决了这两个最为关键的问题。
创造这一奇迹的功臣之一，就是前进保险公司的在线费率比较工具（Online Rate Comparison Tool）。很多消费者都抱怨保险公司的运营充满暗箱操作，保险公司要么用狡猾的销售技巧向客户兜售他们根本不需要的保险，要么拿苹果和菠萝对比来绕晕客户，阻止客户选择其他公司的保险。世界上最小的字体或许不是保险公司发明的，但绝对是他们发扬光大的。就如前进保险公司的董事长兼CEO格伦·伦威克（Glenn Renwick）所言：“汽车保险产品设计上的同质化可以理解，不同保险之间的差异的确不像其他行业那样明显。”
为了帮助消费者看清真相，前进保险公司策划了一种在线费率比较工具，把原本有限的信息变成了同种保险在不同公司间的费率比较。消费者从中得到的好处显而易见，保险行业破天荒地出现了透明服务。前进保险公司发布的工具甚至会告诉消费者，哪家竞争对手的保险产品比自家的更为实惠。在这一点上，其创意性达到了令人难以置信的地步。前进保险公司向消费者证明了自己是一家很有操守的企业。
这项看似针对消费者的创新，实际上为前进保险公司解决了一个重大问题。对危险驾驶司机的高额赔付,既妨碍了前进保险公司的盈利，也妨碍更多安全驾驶的司机参保，而后者是该公司最为重视的黄金潜在客户群。相比之前提到的费率，另一个衡量保险公司效益的标准是赔付率，即在一定时期内，保险公司赔款支出与保险收入之间的比率。危险驾驶司机会让保险公司的赔付率提高，这对保险公司非常不利。历史上，前进保险公司一度维持着低于行业平均水平的赔付率，因为那时它关注的不仅是客户的数量，更是客户的质量。
以提高透明度的方式帮助消费者做出更明智的选择，前进保险公司实际上在利用在线费率比较工具告诉人们：对安全驾驶的司机来说，本公司的保险产品最为划算。换句话说，它故意让危险驾驶司机选择其他保险公司。长期来看，这形成了一个良性循环。它降低了前进保险公司客户群的赔偿风险，减少赔付支出，从而提高公司利润；同时能够进一步提供极具竞争力的产品吸引目标客户。就这样，这个创新方案解决了两个问题：消费者的关键需求和商业的关键需求。
前进保险公司并未就此满足。它又拿出了另一个一箭双雕式法宝：一款名为“快照”（Snapshot）的司机监视装置。这款产品理论上能够减少前进保险公司现有客户的危险驾驶行为。这个小巧的车内无线装置将大量司机的驾驶数据传回前进保险公司，例如行驶里程和驾驶速度等。本质上，它是客户驾驶行为的个性化统计工具。前进保险公司的投保人之所以同意在自己的车内安装这种装置，是因为以往统计的数据，可以帮助司机降低30%的驾驶风险。
一方面，“快照”因量化了车辆安全行驶的程度、帮助司机节省费用而广受好评；另一方面，它也让前进保险公司得到了保险界的“圣杯”：在最短的时间内识别危险驾驶人群，而不是像以往一样，等到雪花般地超速罚款单飞来、甚至客户发生车祸后才追悔莫及。它让危险驾驶司机在参保前就自动曝光。通过这一统计学手段，前进公司实现了整个保险行业梦寐以求的目标：保费不再一刀切，而是根据不同客户的驾驶习惯进行私人订制。当然，从经济学上说，这种完美的“价格歧视”可以将公司的利润最大化。
“快照”的成功，正如伦威克对前进保险公司股东的解释：“一个有着良好驾驶习惯的司机，为什么不能因此得到表扬呢？我们能从一个人的年龄和职业推断出他的驾驶情况吗？”“快照”及一系列后续改进产品能够实时监控司机的驾驶行为，并提供个人驾驶的统计数据，为个性化保险定价开了个好头。它一方面可以向参保客户提供更为公平的报价，另一方面彻底改进了现有保险商业模式中的保险精算业务，实现企业与客户的双赢。
这套一箭双雕式创新解决方案，还包括一个客户询价工具(Name-your-price Tool)，它能自动寻找与客户报价相匹配的保险产品，这让前进保险公司得以突破其他公司在低价格和高质量服务上的重围，在竞争激烈的保险行业稳稳占据第四的位置。前进保险公司不仅生存了下来，而且市场份额不断扩大，被人们看作保险行业的标兵。
韩国航空巨头的“大衣洗熨服务”
另一个伟大的一箭双雕式解决方案案例，可参考首尔仁川机场的飞机库与舱顶置物箱。
亚洲是一个气候复杂的地区。当韩国初冬来临，一些人会选择躲到印度尼西亚巴厘岛等亚洲热带地区去。通常，韩国旅客会穿着笨重的皮大衣前往仁川机场，到达目的地后再随身带着这个返回韩国前都用不上的累赘。
针对这一点，韩国两大航空巨头找到了非常贴心的解决方案：大衣洗熨服务。乘客可以在首尔的机场寄存大衣，然后在回国时取回，而不用把它们也带到巴厘岛海滨。
这个创新方案抓准了航空公司在运营和财务上的一大痛点。每年冬季，机舱内的舱顶置物箱通常都会过早地被先登机乘客厚重的羽绒服塞满，以至于后面登机的乘客根本没地方放行李。所以许多乘客会紧张地在机舱过道中走来走去，寻找放置行李的地方，导致整个登机秩序受到严重干扰。有的乘客会把行李使劲塞进置物箱间狭小的缝隙里，因而使得其他人担心自己的东西会被压坏。为了保证登机顺利，机组人员有时不得不使用极端手段，清空舱顶置物箱，重新排列箱内物品，甚至将实在放不下的东西“请”下飞机。一旦发生这种状况，绝对会给乘客带来极其糟糕的体验，这对航空公司非常不利。
众所周知，精明的乘客对不同航空公司的航班准点率十分敏感。另一方面，起飞班机滞留，意味着降落航班无法正常落地。因此，如果飞机误点，就意味着顾客流失、运营效率降低、空载燃料成本增加。
而大衣洗熨服务则是一个一箭双雕式解决方案，无论乘客、机组人员还是航空公司的首席财务官都从中受益良多。乘客因摆脱沉重的行李负担而欣喜，登机程序也和巴厘岛沙滩上的微风一样顺畅。另外，大衣洗熨服务仅头几天是免费，超过规定保管期机场就将收取一定费用。这也是所谓的双赢典范。
既实惠又拉风的宝马迷你库珀车
宝马公司的迷你库珀车也是一个一箭双雕式创新产品。
迷你库珀诞生前，经济适用车型一潭死水，因为低价汽车驾驶起来毫无乐趣，造型缺乏个性，人们开着这种车上路甚至都不好意思和熟人打招呼，直到迷你库珀横空出世。
超高性能、漂亮外观和可伸缩车篷，迷你库珀让你尽享驾驶乐趣。车主还能用一系列喷漆工具、车内组件、车门组件尽情改造爱车的造型。这样一来，一辆迷你库珀既能让车主享受兜风的乐趣，又能彰显其个性。但这些还不足以成就其伟大的商业传奇。
商业成功背后的决定性因素往往被消费者忽视。迷你库珀背后的解决方案抓准了汽车行业在满足客户需求方面的关键商业痛点。
以前的汽车行业范式认为，想要覆盖广泛的消费人群，就必须推出一系列满足不同需求的车型，大型车、小型车、高价车、廉价车、实用家庭车和帮人渡过中年危机的车等。每种车型都需要特定的装配线、大量劳动力，而每次车型升级都必然产生高昂的模具成本。
迷你库珀打破了这一范式。它开创性地在单一模具、装配线和平台上实现了客户高度定制服务。一箭双雕式创新，同时解决了消费者问题和商业问题。
可口可乐公司的自动饮料贩卖机
为了换换一箭双雕式创新方案的口味，你可以先注意一下汉堡王、温迪快餐和Five Guys汉堡，然后再来看我们和可口可乐公司诸多合作项目之一的可口可乐自动饮料贩卖机案例。
我们在创新工作中经常会遇到扩大消费者选择范围的问题。它在消费者心中占据重要位置，也是我们全盘思考创新方案时的必经之路。人们总想要最好的东西，而只有选择范围够广才能满足这样的需求。消费者选择范围的扩大在最近几十年尤为显著。20世纪70年代，美国商店平均贮货量是4 000，而今天这一数字已经达到4万。这段时间内，饮料种类的增长尤为显著，出现了能量饮料、强化水、运动饮料、速溶咖啡、新时代饮料、子弹酒。我们如今看来稀松平常的功能饮料其实是最近才开发的新品。为了适应爆炸性增长饮料品类，零售商不断扩大店面和货架。
不过，像汉堡王这样的快餐店，就有点跟不上节奏了。一般情况下，消费者想要喝饮料时，头脑中会自动浮现出具体的品牌，然而，汉堡王里那种只提供6种饮料选择的饮料机只会让顾客扫兴而归。有的顾客宁愿渴着也不想喝不喜欢的饮料。而对快餐店的经营者来说，为了增加饮料种类而购置冰柜，则意味着减少座位，或者改变经营方式。面对这一难题，自动饮料贩卖机卖机应运而生。
可口可乐自动饮料售卖系统是一个优雅的一箭双雕式解决方案。为实现这一点，我们用一种名为PurePour套筒式原料系统取代可口可乐以前卖给快餐店的笨重的喷射式饮料机。通过将不同原料按不同配方混合，这个系统能当场合成消费者想要的任意品种的饮料。从此，消费者再也不会因为买不到心仪的饮料，而在快餐店遭受干渴之苦了。对快餐店和可口可乐而言，自动贩卖机解决了饮料品种受限于空间的问题，他们在饮料上的收入也大大增加。相比只能提供6种选择的老式饮料机，占用同样面积的新型饮料贩卖机能提供超过100种饮料。
最后结果怎样？顾客笑眯眯，商家更是乐得合不拢嘴。另外，这一方案还更加环保。传统而笨重的高浓稠度饮料原浆就此退出历史舞台。
……
第1章 不能变成金子的点子不是好点子
有利可图or与众不同
辩论法：在摩擦碰撞中产生火花
第2章 把创意从草稿纸搬到资产负债表上
从消费者角度看问题
从商业角度看问题
第3章 一箭双雕式解决方案&“漏斗形创新渠道”
在市场夹缝中站稳脚跟
韩国航空巨头的“大衣洗熨服务”
第4章 你的创新算盘打得还如意吗？
你能把球打到火星上去吗？
破坏性创新：打破市场格局而非摧毁自己的公司
第5章 没错，就是要带着商业镣铐搞创新
创新性vs可行性
“大”不等于“难”
第6章 野蛮生长&火速创新
给创新过程添加点催化剂
迅速出炉的生鲜狗粮
第7章 做机会就在眼皮底下却没人做过的事情
运用“农民式逻辑”
发现眼皮底下的答案
第8章 要找到变革性答案，先提出变革性问题
寻求能够带来更多竞争优势的创新
一个关于竞争优势和视角的问题
第9章 把缺点反转成优点
齐普轿车租赁公司：与其忍受，不如删除
把缺点当作卖点
第10章 可以喜新，不必厌旧（创新不厌旧）
“世纪最佳设计”椅：宁弯不折
与其新挖多口井，不如深挖一口井
第11章 没有洞察力，棉花糖怎能擦出灵感火花？
洞察力新解
一个弗洛伊德主义的线索
第12章 避开N种死法的创新策略
创新就像买彩票？
蓝天、钓鱼、跳投和上篮项目
第13章 理顺B2B生态系统中的复杂利益链
一个“一箭七雕”的B2B创新难题
谷歌钱包引发的灾难
第14章 那些误人误己的创新传说
第15章 适度失败才是成功之母
屡败屡战一点也不光荣
失败不是世界上唯一的老师
第16章 创新中的柔道术
冲突产生能量
几大创新法则
创新3件事：创意、产品、生意
后记 风景在路上，更在终点
创新者的天堂。
——《财富》
一家白热化的创意工厂。
——《商业周刊》
世界上自主创新能力□强的公司。
—— 《快公司》
同时满足消费者与客户需求的创新策略。
——IEG 创新学院院长 姜台林博士