推荐序
致 谢
引 言 如果领导者继任规划发挥了作用，为什么错误的
人仍常常被放在最高位置上 / 1
领导者继任规划和人才管理的替代方法 / 7
第1章 领导者继任规划错在哪儿 / 9
什么是领导者继任规划 / 12
领导者继任规划的模式 / 16
领导者继任规划的重要主题 / 17
案例研究 领导者继任规划包括知道什么时候离开 / 22
组织如何制订领导者继任规划 / 40
有效的领导者继任规划 / 41
评估领导者继任规划的有效性 / 43
小企业中领导者继任规划的特定问题 / 53
错误的人选如何成为最高领导者 / 53
为什么领导者继任规划无法发挥作用 / 57
小结 / 62
第2章 系统地看待继任和人才 / 63
F世代：复杂适应系统的代言人 / 70
人力资源部门的挑战 / 72
第3章 领导力是什么 / 75
后衰退时期的领导 / 78
一些重要的领导角色 / 81
领导者与领导 / 84
有缺陷的领导者 / 85
小结 / 87
案例研究 领导者的能力发展是一个复杂而动态的过程 / 87
第4章 重大挑战：什么是才能 / 89
才能指的是什么 / 90
才能的定义怎样影响人们的抱负 / 93
如何识别人才 / 95
一种更简单的识别人才的方法 / 104
线性系统方法：胜任力和网格 / 106
可以在多大程度上信任胜任力框架 / 107
九宫网格：可靠的评估还是苛刻的幻觉 / 116
绩效真的可以测量吗 / 117
潜能真的可以测量吗 / 132
“其他”人才 / 136
小结 / 137
案例研究 核退役局 / 137
第5章 使员工职业生涯与企业需求保持一致 / 139
组织和才华出众的员工要做些什么以相互理解 / 141
构筑切合实际、灵活多变和机会更丰富的职业路径 / 146
协调一致 / 151
意识到并利用“转换点” / 154
留住人才 / 158
为求一致而创造环境 / 160
案例研究 DHL公司 / 167
第6章 重大挑战：成熟度问题 / 169
管理成熟度问题 / 175
控制潜在的致命缺陷 / 179
促成关于成熟度的对话 / 180
第7章 人才库、人才梯队还是人才波 / 183
在人才库中扔块石头 / 185
人才梯队隐喻的危险 / 188
充分利用人才波的能量 / 192
小结 / 195
案例研究 泰特莱公司 / 196
第8章 重要谈话 / 199
好问题的重要性 / 203
针对领导者继任规划的重要谈话 / 204
第一类重要谈话：内心的交谈 / 205
第二类重要谈话：员工与利益相关方的谈话 / 207
第三类重要谈话：更广泛的组织与员工的谈话 / 209
第四类重要谈话：社交网络之间的谈话 / 212
职业发展和领导者继任规划谈话的策略 / 215
第9章 第一类谈话：与内心交谈 / 217
掌控与内心的交谈 / 219
身份和价值 / 223
对自己的职业规划负责 / 229
抓住与内心交谈的本质 / 230
组织能够怎样帮助员工 / 234
帮助员工规划学习旅程 / 242
小结 / 245
案例研究 与人力资源主管布莱恩·菲茨杰拉德的访谈 / 246
第10章 第二类谈话：与利益相关方的谈话 / 251
一线管理者和员工之间的谈话 / 252
寻找人才 / 264
为团队中的人才寻找发展机会 / 268
充分利用职业发展和个人发展中利益相关方的信誉 / 270
与同事谈话 / 271
案例研究 保罗·维纳布尔斯 / 273
第11章 第三类谈话：组织与员工之间的谈话 / 277
组织需要了解员工职业抱负的哪些方面 / 281
如何收集和交流有关将来岗位的信息 / 282
运用更广泛的组织谈话 / 283
让广泛的谈话得以发生 / 286
案例研究 强化企业与个人之间的谈话 / 287
第12章 第四类谈话：社交网络之间的谈话 / 289
社交理论 / 293
社交网络和领导者继任规划 / 298
将组织与员工的社交网络整合起来 / 302
整合组织与员工的社交网络的好处 / 305
支持关注员工的社交网络 / 306
小结 / 310
案例研究 Connect Us / 310
第13章 为组织制订充满生机的领导者继任规划 / 313
在复杂适应系统中工作 / 314
利用人才波的能量 / 316
确保领导者继任规划是能动的，而不是控制的 / 317
确保四类谈话的发生 / 321
如何防止将错误的人任命到最高岗位上 / 324
结语 / 327
展开
