转眼间，移动互联网已经步入了下半场，新零售之战已经打响。面对瞬息万变的外部发展环境，身为企业管理者的我们该怎样做，才能解决企业面临的实际问题，实现领导力和业绩的双重提升？答案就是行动学习。
《赢在行动学习》（第2版）是WFA（中国）会长段泓冰老师和认证促动师团队多年推广和实践行动学习成功经验的总结。在书中，认证促动师们针对21世纪管理者已经沦为五“累”分子的现实，提出“行动学习是团队能力和绩效双提升的法宝”的观点，并介绍了九种简单易行的促动技术，从而帮助管理者聚焦所带团队遇到的真实问题，连接团队智慧，并最终解决问题。
本书可以帮助企业管理者打消顾虑，在自己的具体商业实践中学习提升企业绩效和自身领导力。
行动学习提倡“在做中学，在学中做”。它能够帮助企业管理者聚焦并解决真实问题，激发团队整体智慧，有效提升团队执行力，实现领导力和绩效的双重提升。
《赢在行动学习》（第2版）是WFA（中国）会长段泓冰老师和认证促动师团队多年推广和实践行动学习成功经验的总结。在书中，认证促动师们针对21世纪管理者已经沦为五“累”分子的现实，提出“行动学习是团队能力和绩效双提升的法宝”的观点，并介绍了九种简单易行的促动技术，从而帮助管理者聚焦所带团队遇到的真实问题，连接团队智慧，并最终解决问题。
本书可以帮助企业管理者打消顾虑，在自己的具体商业实践中学习提升企业绩效和自身领导力。
第 二 章 为何管理者需要行动学习
21世纪管理者已沦为五累分子
进入21世纪的第二个十年，我们每个人都能亲身感受到移动互联网带来的变化。信息变得越来越透明，传播速度越来越快；权威变得越来越没有说服力，人与人变得越来越平等；组织变得越来越扁平，过去的命令式、权威式管理变得越来越不奏效。这种变化对管理者造成的影响尤为突出。
对于大部分管理者而言，他们接受的是20世纪大工业管控时代的技能培训，面对的却是心智模式已经发生巨大改变的各类员工，以及由于信息快速变化带来的管理挑战。不知从什么时候开始，管理者们就如同登上了向前快速行驶的战车，很难停下来。他们经常一脸苦相，一身疲惫，脚步沉重地出入商业场合，成为不折不扣的五累分子。
一大累：协调累，团队协作好难
案 例 分 享
贾经理：出了问题都找我，但解决问题的时候谁也不配合
G公司发现了一个潜在的质量问题：有家供应商提供的零部件没有达到阻燃标准要求，如果销售出去，未来有发生火灾的潜在风险。于是，公司委任质量部贾经理查清该问题的原因，制定根治措施。经过一系列调查和取证，贾经理发现该问题的产生与研发部、制造部、采购部几个部门的流程传递和协同不畅有关系。研发部制定了技术标准发给制造部，制造部传递给采购部，采购部再传递给供应商，而这一次需要提供给供应商的技术标准一直停滞在制造部，没有及时传递。要想解决该问题，关键是要实现几个部门的协同合作。
于是，贾经理找到了研发部的负责人。研发部负责人认为：“我们已经做好技术标准的发布了，没做到位是制造部的事情。”而制造部的负责人说，技术标准下发之后，没有人告知这个标准是需要提供给供应商的。于是，贾经理又去找采购部的负责人。采购部回应，这是研发部和技术部的事情，自己只管执行。
就这样，贾经理跑了一天，也没有将问题解决好，反倒看了几个部门负责人不少脸色。几位“老大”都声称此次事件与自己部门无关，并拒绝承担责任。天黑了，贾经理拖着疲惫的身体回到空荡荡的办公室，坐在办公桌前发呆：这可如何是好？
（本案例由WFA认证高级促动师金沙浪提供）
贾经理遇到的问题是很多管理者都会遇到的。在大工业时代，管理者以管控、下命令、监督为主要职责，早已形成了“我说你做就好”的思维定式，而且习惯“头痛医头，脚痛医脚”，哪里出了问题就找哪个部门。
进入移动互联网时代之后，随着行业竞争环境的变化，管理者处理问题的方式也要随之发生变化。现在企业出现一个问题，往往不只涉及一个部门，通常会涉及好几个部门，甚至还会关系到外部供应商和客户。在这样的情势下，管理者就不能沿用过去的管理方法来处理问题了，而是需要协调好众多关系方之间的关系。如果不能很好地处理部门之间、员工之间、员工与供应商之间的关系，管理者就会越管越累，问题也会变得越来越严重。很多管理者到了40岁左右就出现高度的职业倦怠，不愿意再做管理，多半是没有做好协调沟通工作所致。
二大累：开会累，会议多无结果
案 例 分 享
罗经理：为了降低采购成本，白天开会，晚上加班，太累了
自从公司要求把采购成本降低1000万元那天开始，整个采购部就像炸了锅。先是老总召集采购部所有员工进行“训话”，要求大家提高责任心。接着，采购总监又召集了一次与采购部罗经理的沟通小会和两次全体动员大会，要大家献计献策。随后，罗经理又被要求召开部门会议，并参加跨部门会议，一定要拿出解决方案……两周下来，采购部上至经理下至普通成员，天天开会，别说降低成本了，连日常工作都很难完成，大家只能加班。一时间，采购部怨声载道。
谈到成本节约具体方案时，员工更是互相推脱责任，认为是公司采购机制导致成本居高不下，降低成本需要老板修改机制；还有些人提出，采购部员工薪酬太低导致大家只是热衷于想办法搞外快，没有工作热情来为公司节约成本，要降低成本先给采购部员工涨工资。开会两周之后，不仅降低成本的方案没有任何着落，对公司机制的抱怨和对薪酬的不满反而越来越多。罗经理白天开会，晚上处理工作，每天都累得像霜打的茄子一样。
（本案例由WFA专家级认证促动师何虹谊提供）
请各位管理者回忆一下，自己每周有多少时间是在会议室度过的？之前，我在课堂上提出这个问题时，就有很多管理者牢骚满腹：“天天都在开会！开不完的会！搞得我们白天都没有时间做事，只能晚上加班！”管理者每周用于开会的时间真的有那么多吗？据国外一家知名调研机构统计，管理者每周用于开会的时间大约要占到工作时间的50%。这太可怕了！
进入21世纪，即便是开会，也对管理者提出了新的要求。如果管理者的会议能力还停留在读报告、发布命令上面，那就真的成问题了。会议会走向两个极端：决而不议或者议而不决。前者会让员工觉得浪费时间，后者则很难将大家的意见统一起来。时间长了，大家都会感到疲惫不堪，但由于要遵守职场规则，又不得不参加。在这种情况下，很多员工难免会在会议上刷微信，玩游戏……为此，很多公司制定了更加严格的会议管理制度，但效果却并不明显。因此，要想改变目前混乱的现状，只能从根上进行治理，提升管理者开会的技能。
三大累：盯人累，绩效时好时差
案 例 分 享
陶经理：督促得紧业绩就好，出个差业绩就下滑，真累
陶经理是业务骨干出身，管理着一个20人的销售团队。他要求每位下属每天汇报工作情况、工作进度，凡是有问题的地方他能立刻指出关键原因，告诉下属该如何跟进客户。凡是下属搞不定的客户，他都亲自去现场帮助搞定。由于业绩出色，陶经理顺利升职，开始管理两个城市的销售团队共50人。
管理权限扩大之后，陶经理仍旧坚持原来的管理方法，时常往返于两个城市之间。只是，不久怪事就出现了：每当他去其中一个城市出差，另一个城市的团队当月的业绩必定下滑。陶经理很郁闷：为什么他在的时候大家干劲儿很足，一旦他出差，团队业绩就下滑，这些营销人员如何才能自动自发，做到领导在与不在都一样呢？
（本案例由WFA专家级认证促动师何虹谊提供）
绩效增长是企业不变的追求。为了让绩效持续增长，企业管理者们各显神通：要么靠政策；要么靠老板眼光好，抓住了机遇；要么靠搞客户关系；要么靠给员工激励打一阵“鸡血”；要么靠管理者严格的监督。管理者盯得紧一点，员工就勤奋一点；管理者如果没有监督，员工会根据自己的节奏来做事。这也造成了不少企业绩效时好时差的情况。
要知道，单靠政策的，制定政策的人会变；单靠老板眼光好的，老板不是神，不会次次都决策正确；单靠搞客户关系的，你能搞别人也能搞，如果这个能人跳槽了，关系也一样跟着跑掉；单靠几次激励给员工打“鸡血”的，只要不搞激励了，员工就会消极怠工；单靠严厉处罚的，员工大不了跳槽了事；单靠管理者监督的，只要管理者监督不到位，员工就不知道该如何做事，因为平时都有人给布置任务，一旦没人布置了，员工就会停在那里不知道该做什么。
管理者在管理中容易走极端：要么管人不理事，团队一团和气，氛围很好，绩效却总是不达标；要么理事不管人，没有帮助团队能力成长，凭借个人能力拖着团队出绩效，搞得整个团队痛苦不堪。
为什么丰田可以做到改良不佳业绩，实现可持续发展？为什么通用电气公司可以做到员工积极提建议提想法，并促使整个企业形成了一种群策群力的企业文化？这是因为，在这些企业当中，管理者掌握的是一种推动企业持续改善，自动自发地发现问题、分析问题、解决问题的方法；企业会有相应的机制来保障管理者主动教授这些方法给员工，并有一套有效的沟通流程来促进员工形成“自动思考，自我反思，自发改变”的思维方式。
四大累：创新累，想法多不落地
案 例 分 享
王经理：设计的产品不是做不出来，就是卖不出去，郁闷
经过几轮“头脑风暴”之后，设计部的同事开发出了几款造型精美的产品，王经理非常高兴，带着大家出去庆祝了一下。不久，几款新产品相继上市，其中一款非常受顾客欢迎，另一款却销售情况不佳。销售部门要求加快畅销产品的生产，同时修改销售情况不佳的产品的设计思路。生产部门认为畅销产品的工艺太难实现，短期内大量生产困难比较多。设计师则认为，销售人员根本就没有和客户解释清楚设计理念，导致销售情况不好。
三个部门都认为自己说得有道理，争得不可开交。为了解决问题，总经理出面召集三个部门召开会议，研究解决方案。销售经理性子急，率先发表意见：“好卖的生产不出来，不好卖的一大堆堆在那里，我们给了建议没人理我们，公司的销售业绩下滑谁负责？”生产部经理接着喊道：“设计部给的那些工艺，我们搞了很久都搞不出来，没几个供应商能提供这些零配件，要他们修改设计方案他们又不肯，我们没办法加快进度。”设计部的王经理一肚子委屈：“你们生产部的技工能力怎么这么差，这么简单的工艺都做不出来？还有你们销售都说不清楚这款产品的内涵，当然卖不出去。”
销售经理发火了：“什么内涵，客户要的是便宜实用！”生产部的经理也急了：“你们设计师都不食人间烟火吧？那些零件都没有几个供应商能提供，你们自己做一个试试看？” 总经理出面打断了大家的争吵，要求设计部必须修改设计工艺，拿出解决方案，不要影响销售业绩。王经理窝着一肚子火离开了会议室。
（本案例由WFA专家级认证促动师何虹谊提供）
与时俱进是很多企业一直追求的理想。大家也都清楚，从创意转化为创新并非一件容易的事情。创意多半来自个人，这个人可能是老板，可能是某位管理者或者设计师；创新则是需要有一个智慧协作系统，有一个创新协作项目团队愿意将新想法经过试验、试错，不断地交流、反思，持续地改善才有可能实现。如果设计师只管设计，技术工人只管生产，销售部门只管营销，那么企业的创新将很难实现。
五大累：共识累，人人都是专家
案 例 分 享
张科长：离职率高，到底是谁的错
生产部的张科长最近很是头痛：很多新招聘来的员工常常工作不了一年就离职了，将近200人的生产部，工龄超过5年的员工仅有7人。偏偏由于公司产品的特殊性，以及对专业技能掌握的要求，培养一名合格的生产技术人员需要至少一年，而高离职率直接导致了公司产品质量不稳定，客户投诉率不断攀升。
为了解决问题，公司专门就离职率问题召开会议，邀请公司各级管理层参与研讨。生产部率先发言。在他们看来，人力资源部培训不到位是员工离职最直接的原因。人力资源部则认为，生产部管理不善、对员工简单粗暴才是人员流失率高的主要原因，生产部的管理者需要提升自己的管理技能。战略部的经理是海归博士，他认为，员工离职率高是因为在公司战略落地过程中，企业文化宣导没有跟上，导致员工缺乏归属感。销售部的经理认为现在的90后员工不好管，建议招聘一些下岗职工。技术部的经理觉得可以提高公司的机械化程度，减少人员招募……尽管大家讲的很多，但关于离职率高的问题始终没有形成最终的解决方案。一切还是照旧，人力资源部继续给生产部招聘和培训员工，生产部继续按照原有的方式管理，员工离职率继续居高不下。
（本案例由WFA专家级认证促动师何虹谊提供）
共识、统一思想，是企业最期望实现也最难实现的事情。几乎每家企业的老总在发现执行不到位的时候都会感慨：如果大家一条心，这个问题早就解决了。为此，很多公司推行了军事化管理，像军队一样讲求服从命令听指挥。这种做法在大工业时代是有一定效果的，但进入移动互联网时代之后却失灵了。互联网时代讲究的是快速高效的协作。协作意味着求同存异，共同朝向一个正确的方向前行；协作意味着聚焦大家关注的共同问题，描绘共同愿景，通过“头脑风暴”获得众人的创意，尊重差异，聆听每个人的想法，形成共同的决定。这种共识是众人大脑智慧的集合，自然容易获得众人的支持。因此，共识需要管理者掌握有效促进思维同步的技术，从而提高促进团队达成共识的概率。
管理者21世纪面临三大挑战
21世纪是移动互联网高速发展的时代。在这个信息快速同步的时代，管理者面临着三大挑战。
信息同步快，思维如何同步
移动互联网的普及，使人们可以随时随地从四面八方获得信息，也可以随时随地处理工作。此时此刻，我在写这段文字时，就在杭州临安莲花山一处山清水秀的地方—我和几个朋友刚建起来的观心斋里。在这里，我会写写书，看看山，赏赏荷花；用智能手机和工作伙伴联系，处理公司的事情。许多“80后”“90后”更是具备一种移动互联网时代“说走就走”的勇气，身上有点积蓄了，就立即动身出发去西藏、去丽江。即使是升职加薪都拦不住他们的脚步。本身就是在互联网时代成长起来的“80后”“90后”，在这个属于他们的时代，早已生活得如鱼得水。
相比之下，很多管理者虽然身处21世纪，其思维模式、管理模式却可能还停留在20世纪。为什么这样讲？管理者可以用最先进的手机、电脑、各种Pad熟练地将信息在瞬间分享给团队成员，但是要和团队成员达成共识，却可能好几个月都无法实现。也就是说，我们享受到了科学技术带来的信息快速同步，却很难让整个团队思维快速同步。
网络互联多，智慧如何互联
很多企业老总告诉我，最让他们头疼的事情莫过于统一员工思想。然而，在互联网时代，光是统一员工思想是不够的，想要在这个快速变化的时代里求得生存，组织需要能激发员工的群体智慧，并快速连接组织内外部的智慧源，一起为组织愿景服务。
出生于20世纪50～70年代的管理者们总是难免受固有思维模式的影响，总是把自己摆在权威的位置，不容大家质疑。员工按照他们的观点去执行，就是正确的；如果出了问题，就是员工的智慧程度不够、理解能力不足、执行力低下。进入21世纪之后，但凡还保持这种思想的管理者，其企业在发展过程中都会深受影响，甚至会有倒闭的风险。
现代企业的管理者早已身处网络互联多如蛛网的年代，互联网实现的是知识的互联，而隐藏在人们大脑中80%的隐性智慧是如何在沟通的过程中实现互联的呢？
管理者的生存之道在于他与众人智慧连接的广度与深度。换句话说，广度意味着当你想提升团队绩效、完成一个项目、解决一个问题时，在企业内部，你能激发多少本部门员工和利益相关部门的同事愿意贡献智慧来帮助你；在企业外部，你能连接多少利益相关者，如客户、供应商、专家顾问的智慧来支持你达成目标。
深度意味着人们愿意投入到什么程度来支持你实现目标。当你要连接那么多内外部利益相关者的智慧来实现一个目标时，当你要充分激发人们的内在动力来投入一个项目、解决一个问题时，你的管理技能要升级和改变才行。
知识获得容易，学习如何改变
为了解决碰到的各种管理问题，管理者积极通过各种方式来学习。进入21世纪之后，学习方式已经变得非常多。很多人遇见不懂的东西，都喜欢用智能手机上网搜索。所以，每次上课之前，我总要问大家一句话：“知识一点即得，坐在教室为何？”
很多学员就会一愣。是啊，移动互联网上一搜什么都有，为什么我们还要坐在教室里听课呢？信息时代，很多管理者不管听什么，大概听10分钟就不耐烦了，觉得浪费时间，用手机搜索一下关键词，就什么都懂了，有这个时间还不如多做点业务。
然而，互联网上可以搜到的叫“知识”，那是谁都可以免费获得的东西；想要快人一步产生难以复制的创新，从而带动绩效成长，需要的是“智慧”。
互联网永远不能取代课堂的地方在于：课堂是产生“智慧”的地方。“智慧”是需要人与人现场及时碰撞才能“灵光乍现”的东西，是需要通过练习、实践才能积累的东西。所以，管理者到课堂上来学习，需要的是思维的碰撞，经验的交流与分享，达成共识，寻找突破性、创新性的行动计划。管理者在课堂学习中如果没有实现“经验共享，群体共识，行动改善”，只会坐在那里听课，就会陷入培训“三动”恶性循环：听的时候激动，听完后感动，回去不动。
打好高绩效的地基：学习与成长
在发展的过程中，许多企业最头疼的事情就是如何将战略转化为具体行动。很多时候，他们并不是缺乏战略，而是缺乏执行力。按照传统的标准，企业衡量战略是否落地、绩效是否成长是以财务数据为导向的。这往往导致企业追逐短期效益，忽视了自身的可持续发展。为了实现可持续发展，越来越多的企业在执行战略落地和绩效管理过程中使用一种名为“平衡计分卡”的管理工具。
平衡计分卡有四个层面的衡量指标：财务、客户、内部运营、学习与成长。
财务指标从数据层面直观地体现了企业制定的战略、绩效成长指标是否通过组织有效地运营达成了。客户指标体现了企业的收入来自于客户满意度、品牌认知度、客户保留率等。如果客户满意了，市场份额提高了，财务指标就会达成。这是财务指标和客户指标之间的逻辑关系。
除去财务指标和客户指标，第三个关键指标是内部运营。客户如何能满意，需要一个高效运转的内部流程，譬如确保订单准时完成、质量达标、新产品快速开发的内部流程。这是客户与内部流程之间的逻辑关系。
第四个关键指标是学习与成长。学习与成长包含了对企业员工有效的培养、激励，员工之间有效的沟通，以及建设促进组织不断自我革新的企业文化。可以说，员工的自我学习与成长，团队共同的学习与发展，组织自我革新能力的整体提升，是企业内部流程顺畅、外部客户满意、财务数据达标的坚实地基。
案 例 分 享
万总：要想保持行业第一，得关注下两层指标
万总的公司在行业里十几年来一直保持第一名，他创业就是靠胆子大，能把握机会。现在企业越做越大，万总却越发感到力不从心了。于是，为了保持以往获得的荣誉，他无论是在开会，还是在其他场合，都只对销售指标和市场占有率关心有加。销售团队压力很大，为了完成任务，就拼命把销售数字搞得高一点以应付绩效考核。结果，虽然表面数据很漂亮，但代价却是利润微薄，货品都积压在经销商的仓库里“发霉”。
很快，万总知道了真相，下定决心带领整个经营团队进行反思。当了解了平衡计分卡的相关知识，他才如梦初醒：“我不能只盯着财务和客户指标，而应该盯着下两层指标：内部流程、学习与成长。如果每个团队的学习与成长做好了，组织的地基自然就打好了，内部流程理顺了，市场占有率自然会高，财务指标自然会达成。”
作为企业的管理者，当我们期望团队获得高绩效时，就要先关注如何提升团队成员的能力；当期望获得好的结果时，就要保持对过程的关注，而绝对不能不负责任地对团队成员说：“我只要结果，过程你自己去想办法。”
管理者想要团队绩效获得长期的、稳定的发展，既要使团队持续关注问题，在短期内解决问题，达成阶段目标；又要在解决问题的过程中促进团队成员相互学习，共同成长，成为一支有自我造血功能、能够自我创新的团队。
第一篇 行动学习：团队能力与绩效双提升法宝
第一章 为何众多CEO青睐行动学习
CEO运用行动学习促进组织发展
团队能力与绩效双提升法宝：行动学习
第二章 为何管理者需要行动学习
21世纪管理者需要行动学习
管理者21世纪面临三大挑战
打好高绩效的地基：学习与成长
第三章 团队学习成功的三大关键
与团队一起聚焦真实问题
建立快速连接群体智慧的对话流程
让团队行程相互促进行为改善的氛围
第四章 团队行动学习发生的地方
行动学习：从下达命令到聚焦、共识与行动的会议
促动技术：有效激发团队智慧，提升整体执行力的团队管理过程技术
第二篇 行动会议：在会议中学习，在学习中行动
第五章 行动会议第一步：聚焦问题
自我理清：没有搞清楚问题是什么，解决的方案都是错的
层层聚焦：如同剥竹笋一样提问
养成提问习惯：提问引发思考，告诉引发争辩
用提问开启团队行动会议之旅：自我对话，对话上司，对话团队
第六章 行动会议第二步：连接智慧
21世纪团队为王
管理者常用的9种促动技术
第七章 行动会议第三步：行动改善
落实计划：确保行动会议中的计划落地
建立小组：在任务协作中实现能力成长与任务达成
行动反思：行动学习小组共同成长的原动力
第三篇 在行动学习中修炼：正己化人，知行合一
第八章 行动学习的中西方修炼
管人必先正己，理事还需合一
明代大儒王阳明先生的“知行合一”与行动学习
中国古代学习思想与西方行动学习实践
行动学习：管理者自觉觉他的修炼过程
后 记
参考文献
推荐语
