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向宜家学习成本控制
设计风格流行，不是设计本身推动的，而是社会运行的结果。那这个运行最基本的规律是什么？不是求新求变，恰恰是回到事情的本来面目。
查理·芒格说：“宏观是我们必须忍受的，微观才是我们可以有所作为的。”经济下行的时候，倒是可以反思一些现象的本来面目。
比如说，什么是好公司？过去10年，就是这一轮经济上行周期，我们都觉得是那些技术驱动的公司、有互联网特征的公司、可以指数级增长的公司、商业模式很新的公司，是好公司。但是，在经济下行周期里面，我们有机会来看看公司世界的全貌。会不会有另外一种类型的公司，它们没有什么技术驱动，也没有什么互联网特征，商业模式也很陈旧，但它们也是好公司呢？还真有，比如宜家。
宜家是很成功的公司。在29个国家拥有355个商场，在中国有20家。2017年，宜家净利润30亿欧元。目前，宜家是全世界最大的家居用品零售商。宜家的起源国瑞典，并不是大国，却能有这样的超级大企业，很了不起。
要说宜家凭什么做到这个成就，这个话题可以写一大本报告，但是撇开那些衍生出来的原因，宜家最核心的能力其实就是在保证用户体验的前提下，不断地降低成本。没有什么其他的花拳绣腿，它几乎就是用这一招，在几十年的时间里，用一种缓慢但是坚定的速度，不断地扩张自己的商业地盘。
举个例子，宜家有一款产品，叫毕利书架。毫不起眼，一个普通的书架而已。自从20世纪70年代后期投放市场以来，毕利书架的设计和用料基本没有变化，但价格却降低了30%。在保障质量的前提下，消费者永远更欢迎价格便宜的产品。
结果毕利书架在全世界卖出了超过6000万个，也就是每100个人拥有一个。彭博，美国著名的财经媒体，曾经用它来衡量世界各地的购买力，麦当劳的汉堡包曾经有过这个用途。毕利书架也达到了这个普及程度。
偷工减料，谁都可以做出低价但劣质的产品；挥金如土，谁都可以做出坚固、精巧、雅致的产品。但是，做出物美价廉、消费者广为接受的产品，可就难了。而这正是宜家家具的核心竞争力所在。
那么，宜家是如何做到持续降低成本的呢？其实也没有什么秘密。就是这里改进一点，那里节约一点，长年累月，反复琢磨和改进各种细节，把成本逐渐降了下来。比如，一些固定连接件，大部分厂家用的都是金属件，虽然用量非常小，但这么一点点毕利书架也得抠，用的是塑料件——当然，是能满足质量要求的塑料件。装配书架要用到螺栓、螺母之类的零件，装配过一次就会知道，宜家一颗钉子都不会多给。
这还是消费者能看到的。看不到的地方就更多了。宜家还有一款明星产品马克杯，这种马克杯年销量高达2500万只，也是个天文数字。这种马克杯的设计与众不同，杯身从上到下逐渐收紧，把手特别小。
到今天，这种设计成了独特的风格，很多人效仿生产。但在当初宜家设计时，其实不全是为了审美。把手做那么小，不仅是为了省材料，还为了更好地利用供应商的窑炉空间。小把手，也是为了让堆放更加紧凑，从窑炉到商店货架、在货柜车上的运输成本能减少不少。这些一般企业都不会注意到的细小环节，宜家在设计产品时都充分考虑到了。
如果你了解宜家创始人坎普拉德的生活方式，对宜家如此重视降低成本就不会感到奇怪了。坎普拉德的生活极为节俭，甚至达到了吝啬的程度。他身为瑞典最有钱的人之一，90岁时接受采访，自曝身上穿的衣服是在跳蚤市场买的，出门坐经济舱，开老旧的沃尔沃汽车。他在瑞士居住，为的就是少交税。据说，他到第三世界国家出差，都要顺便理一次发，因为那里理发便宜。
坎普拉德把他的生活方式带到了企业中来。从一开始创办公司，他就以节约成本著称。节约到同行受不了，尤其是那些供应商，气得没辙。后来家具同行干脆集体抵制，拒绝给宜家供货。现在去宜家会发现，它所有的产品都是自己设计的。这也是没办法，因为供应商不给它供货。
平时，坎普拉德就泡在工厂里，不断地做出种种调整，这里截掉一两厘米，那里改变一下设计，就这样从种种细枝末节之处做出改进，多年持之以恒地降低成本。
在很多人看来，降低产品的成本，主要得靠采用新技术、新工艺、新设备。这当然没错。但是你想过没有，长期来看，新技术增进的是社会的普遍技术水平，和一家具体企业的竞争力是没有关系的。技术是会流散的、会普及的。
比如说，有了数控机床，谁都能具备高精度的金属加工能力。有了充足的配件供应，很多企业都能做出手机。即使你暂时有优势，但是这个优势也非常脆弱。比如，某个关键技术人员被竞争对手挖走，企业就遇到麻烦了。当年玻璃镜子是威尼斯人发明的，当时深受欢迎，成为高价抢手货。威尼斯人想靠玻璃镜子持续赚大钱，严守技术秘密，甚至处死泄密者。但时间一长技术总会泄露，玻璃镜子的制造技术被法国人想法弄走了。法国也开始生产玻璃镜子，威尼斯的优势就瞬间瓦解了。
那企业的成本优势来自哪里？其实只能像宜家这样，不是靠通用技术，而是在生产、运输、销售、经营的各个环节，不断微调、削减成本，看起来毫不起眼，却简单实用。而且一旦积累起了成本优势，这就有时间门槛了。你踩过的坑，别人没有踩过，你遇到的问题，别人没有遇到过，你就是告诉他这些方法，他也不会用，或者他理解了，用上了，也需要漫长的时间去消化这些细节。这种门槛才是属于企业自己的优势。
另外，宜家的家居现在是北欧风格设计的代表。所谓北欧风格，表面上看，无非以简洁、功能实用、做工精细、纯色为主。这好像是有意设计的结果。但是还有一个解释，是这样的：20世纪初期，欧洲文化进入高度华丽奢靡的工业洛可可风，工业产品奢侈化，越做越精美，功能上就没有那么讲究。但是这个趋势的副产品是工业品距离底层大众越来越远。在英国人和法国人看来，简约的风格简直就是原始人水平。但二战后，欧洲玩不起洛可可了，价廉物美这个最古老的商业诉求又回来了，北欧风格这才开始流行起来。了解了这个过程就明白，设计风格流行，不是设计本身推动的，而是社会运行的结果。那这个运行最基本的规律是什么？
不是求新求变，恰恰是回到事情的本来面目。比如物美价廉，比如细节积累，比如依靠时间的力量。只要回到这种事情的本来面目，你不仅能获得商业上的成功，甚至会留下“北欧风格”这种文化遗产。
目录
第1章 商业的魅力与可能性
埃隆·马斯克的无边棋盘
亚马逊的飞轮效应
原力觉醒与乐高成功的底层密码
商业最有魅力的部分：超级变量
“超级企业”脑洞
第2章 世界名企那些事儿
向奈飞学习保持变化
向宜家学习成本控制
向苹果学习产品策略
向迪士尼学习体验管理
向丰田学习生产管理
向YouTube学习用户行为控制
第3章 产品思维
你真的了解你的用户吗
什么是真正的好产品
怎样做低端产品
第4章 品牌寄生
到底什么是品牌
品牌寄生：占传统文化的便宜
做品牌要警惕创新
品牌战争的难点在哪儿
做品牌，你是在消费还是在投资
三波消费浪潮与三种营销
医疗行业也能建立品牌吗
第5章 真正的竞争力
找到巨无霸的软肋
客观标准与主观标准哪个更有效
为什么说横向标准化更为良性
第6章 你相信趋势吗
夕阳产业是伪命题吗
消费升级背后的机会
免费模式的真相
“新零售”是大忽悠吗
新技术会带来新失业吗
为什么会有低物欲时代
第7章 管理的艺术
企业管理是宽松好，还是严格好
企业的制度设计：现代化公司治理的核心难题
商业三级跳：创始人与领导者
房间里的大象——组织内的信息流动
“灰犀牛”的实质是人性的缺失
计划与变化缺一不可
警惕目标退化
今天向奇怪的日本式公司学些什么
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