一书立足于哈佛商学院的管理案例教程展开，不管是初期绩效应用价值的挖掘，中期绩效考核办法的改进，还是后期辅导员工的方式、绩效管理的改善，皆有相应的理论知识与案例说明，以求使读者能够在理论指导下，从绩效管理成功案例中学习经验，从绩效管理失败案例中汲取教训，从绩效管理陷入困境案例中学习摆脱绩效管理沼泽，进而达到在自我企业管理过程中自如地运用绩效管理提升效益的目的。

　　考核已成过去式，管理才是进行时
　　在20 世纪末期，绩效考核曾经是企业管理过程中极其重要的一环。不管是基层员工还是部门经理，往往将“绩效考核”挂在嘴边，似乎大家都知道什么是绩效考核，如何搞定绩效考核。但是，绩效考核之起源，却鲜有人知晓。
　　绩效考核最早起源于英国文官(公务员)制度。在英国实行文官制度初期时，文官晋级主要依凭的是资历与任职年限，这便造成了很多文官工作不分优劣，但最终所有人都能一起晋级加薪的局面。结果，整个国家机构内冗员充斥、效率低下。
　　在1854 ～ 1870 年，英国首次进行文官制度改革，注重个人表现、观察个人才能的考核制度开始建立起来。根据这种考核制度，文官开始实行了按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优与劣，实施具体的升降与奖励。考核制度的实行，使英国国内文官的积极性得到彻底的调动，从而大大地提升了政府行政管理的效能。这一制度的成功为其他国
　　家提供了榜样与经验，美国在1887 年也正式在政府内部建立起了考核制度，并强调文官的任用、加薪与晋级，皆需要以工作考核为依据，论功行赏，称为“功绩制”。这种“功绩制”有一个共同的特征，即将工作实绩作为考核的最重要内容，同时对个体的德、能、绩、勤进行全面的考察，并根据工作实绩的优劣来决定公务人员的晋升与奖惩。
　　在国家体制内的成功，证明了考核的确能够提升工作效率。随后，一些当时先进的企业开始借鉴这种做法，在企业内部展开绩效考核，期望通过对员工表现与实效进行实事求是的评价，来了解组织员工的能力与工作适应性等方面的情况，同时将其作为奖惩、培训、辞退、职务升降与具体任用等实施的基础与依据。
　　但随着时代的发展，这种从20 世纪初便被引入企业管理的制度开始表露出缺陷：每逢年终时，负责考核的人力资源部门便会印刷、下发考核表格给各部门，员工们忙着在表格中写上自我评价，再被部门经理约谈一二十分钟，然后，考核表中再加入一些轻描淡写的评语或是做个等级评定，大家签字以后，上交给人力资源部门——绩效考核一旦结束，每一个人都不再关心那些表格去了哪里、起到了哪些作用。可以看得出来，绩效考核虽然也是一种有组织且尽可能客观的考核与评价过程，但因为考核过程中评估者与被评估者处于分离状态，双方对评估项目、标准与目的并未形成统一认识，所以，它并不利于组织的发展与个体绩效的改善。
　　于是，20 世纪末期，“绩效管理”一词开始出现——这是一个必然的转变，在哈佛绩效专家罗伯特·巴克沃看来，绩效管理的重点在于，通过持续开放的监督与沟通过程，来达到使个人与整个团队的潜能得到开发的目的，从而实现组织目标所预期的利益。虽然绩效考核与绩效管理仅有两字之差，但两者在涵盖的内容、折射出来的思想理念等很多方面都存在着差别。因此，哈佛管理学院中往往会事先强调“考核”与“管理”在概念上的不同，因为若不如此，学生便无法正确地认识到两者之间的关系，而绩效管理的价值也将无法体现，学生们在未来走向管理岗位后，也无法通过正确的绩效管理来提升员工绩效，进而提升企业的竞争优势。
　　哈佛管理学家霍齐亚·拉迪先生是绩效管理领域中的先驱者，在他看来，先进的“绩效管理”与传统的绩效考核相比，其区别主要体现在四个方面。
　　两者所秉承的人性观不同
　　传统的绩效考核的出发点，是将人单纯地当成了实现企业目标的一种手段，其基本的人性假设是建立在“性恶论”上的，并认为，只有通过不断的考核，才能鞭策与防止员工的惰性与懈怠。绩效管理则是建立在以人为本的现代人性化管理理念上，而管理学界中所强调的“以人为本”本身就相信，每一个人都有自我实现与自我完善两大潜能，只要管理者予以足够的信任与激励，那么，每一位员工都可以自觉地发挥积极性与创造性。
　　两者过程中的侧重点不同
　　绩效考核的具体过程往往是“从上至下”传达的单向命令式，它所侧重的是考核过程的执行与考核结果的判断;很显然，在现代化的管理过程中，这种由上层强硬贯彻下来的命令式管理往往会因为考核的条款与具体内容充满了“长官意志”而引发基层员工的不满。相比之下，现代绩效管理则强调上下级之间的双向互动与沟通，这种双向的沟通与互动可以带来两个好处：一方面，管理人员需要了解员工的工作进展情况，并及时地在实施过程中展开沟通，以获取相应的反馈信息;另一方面，员工也需要不断地了解自己的表现在具体绩效信息
　　中的结果如何，以便在调整自我状态与行为的情况下，更好地提升工作效率。
　　可以看到，绩效管理希望通过持续的沟通获得相关的结果，并通过对结果信息的恰当反馈，来促进管理方与被管理方的工作效率提升，这种基于良好愿望基础上的过程，往往会使双方都对彼此产生更深刻的了解，进而更愿意在工作过程中相互配合、相互理解。
　　两者的过程参与方式不同
　　在过往以绩效考核为主体的时代里，员工们往往认为，考核只是人力资源管理部门的工作，自己只是一个该流程中的被动参与者——自己既无法参与目标的设定，更不对设定的目标承担任何的责任，同时，对主管部门的期望也不了解，更不清楚自己的工作过程与工作结果是如何被考核的。
　　在现代化的绩效管理过程中，员工从单纯的“被管理者”变成了“管理行为的参与者”，员工可以亲自参与到包括制订考核指标、绩效沟通与信息反馈等绩效管理的各个过程中去，这使员工的主动性得以充分发挥。而在现代管理过程中，充分地调动员工积极性，不管是对企业、管理层还是对员工而言，都有着莫大的好处
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Lesson 1
绩效管理，企业生存之根本 / 006
走出平庸，让大象跳起舞蹈 / 010
校正目标管理，走出现代绩效管理的失误 / 016
组织、管理者与员工之间的绩效博弈 / 022
为何如此多的人回避绩效管理工作 / 027
用管理带来更多成就，减少工作痛苦 / 031
有高绩效文化，才能成为商业领域的赢家
如何才能产生高效率?《哈佛商业评论》曾有文章指出，高效率来自
Lesson 2
于简约的组织、畅通的流程、工艺的不断改进、工作的娴熟与员工的职业化，
而这一切都可以归结为企业的内部管理。纵观众多世界级的企业，我们会
发现，他们出色的内部管理皆源于他们拥有出色的企业文化。正如哈佛最
出色的管理学家约翰·科特所说的那样：文化才是一切的根源，有了高绩
效的文化，企业便一定会成为商业领域的赢家。
高绩效，源于高绩效的企业文化管理 / 038
殊途同归，不同的企业文化支撑了相同的成功 / 042
调动员工积极性，更有效促进新进人才的成长 / 047
绩效文化，要以价值观为本 / 051
四步骤，让员工参与到企业文化建设中来 / 055
Lesson 3
依据两大理论，实现绩效与激励挂钩 / 059
校正领导层行为，形成高绩效氛围 / 064
坚持体系管理，让绩效引导企业前行
现在，你已经了解到了绩效管理的重要性，若你期望自己可以利用它
来提升组织业绩、促进员工获取优异绩效，那么，你就必须要将绩效管理
坚持下去、直至形成一套完整、有机整合的体系。但不幸的是，很多企业
虽然在最初时非常看重绩效管理蕴藏的价值，但在实施过程中，由于未能
把握要点，绩效管理体系化一直未能形成。哈佛管理学家们在指导企业进
行绩效管理的过程中，总结出了一套行之有效的办法，它们对于形成绩效
管理体系大有益处。
Lesson 4
绩效管理体系：将各方利益更好联结在一起 / 072
理清误区认知，严格遵循逻辑顺序 / 076
做好绩效管理，要先做好准备工作 / 081
绩效管理责任，人人都要承担 / 086
不懂平衡计分卡，别谈绩效体系化 / 092
遵循农事规律，使绩效管理体系更有逻辑 / 099
立足于系统基础上，完整看待绩效管理 / 105
依据“中小”特点，催化绩效体系产生 / 109
Lesson 5
较量：让科学管理战胜个人思维 / 116
作好引导者，协助下属清晰目标 / 120
按部就班，让所有的员工都得“A” / 126
精简提炼，树立关键性、主导性绩效指标 / 131
目标系统责权清晰，员工潜力才能彻底彰显 / 136
清晰基层情况，建立起员工关键绩效指标卡 / 142
规避三大误区，让目标恰如其分 / 149
Lesson 6
挤掉绩效考核泡沫，让成果恢复真实 / 154
定位考核：考的是什么? / 158
薪绩结合，唤醒员工心中的狮子 / 163
多方举措结合，解开新旧“薪结” / 169
仅靠业绩考核?你还需要能力与态度指标 / 173
依据绩效成长要素，正视重要工作的考核 / 179
夯实考核表基础，最科学的才是最有效 / 184
重视绩效沟通，用互动找出利弊得失
很多企业的绩效管理之所以无法起到“提升绩效”的作用，往往是因
Lesson 7
为他们将绩效管理局限在了两个步骤内：一是制定量化的考核指标，二是
到一定的时间便进行填表打分——这种完全忽略绩效的周期内有效沟通的
绩效管理方式，只会使绩效管理沦为填表打分的形式主义。哈佛人反复强调：
在绩效周期内，积极有效的上下级沟通，不仅能够使绩效管理摆脱打分误区，
同时更能够使管理者意识到现行目标实现的过程中所出现的问题，从而为
下一步更好改善绩效管理奠定良好基础。
保持流动性，使绩效沟通变成内部工程 / 194
展开数据收集与观察，实现顺理成章的沟通 / 198
正视绩效面谈，意识到反馈的重要性 / 204
做好前期准备，让双方都有备而来 / 209
依据绩效目标对话，更好展开绩效对话 / 213
警惕：沟通方式错误，将直接导致绩效考核走向失败! / 218
提升绩效，从掌握关键对话开始 / 223
有原则有技巧，“一对一”沟通方能高效 / 228
Lesson 8
挖掘绩效低下背后的真实原因 / 236
有了新问题，就要用新方法来解决 / 240
后知后觉：绝大多数问题，都发生在控制范围内 / 245
进步来源于敏锐的小计划，而非宏伟的大型规划 / 251
将阶层组织变封闭为开放，才会促进生产力增长 / 256
呈现决策与结果的关联，将提升管理品质 / 260
能正确地训诫，才能更大地进步 / 266
人性化设计，让绩效管理更合理 / 274
管理过程中，“奖励先进”比“惩罚后进”更有力量 / 279
寻找到正确的激励方式：让员工记住自己的责任与使命 / 283
依据四大步骤，减少反馈难度 / 287
立足反馈结果，培养员工技能 / 292
颠覆与破坏，如何运用才能改善团队绩效? / 298
越开放、越主观，预算越能促进绩效增长 / 303__