迈克尔·波特（Michael Porter），哈佛商学院战略与竞争力研究院负责人。

　　罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan），哈佛商学院马文·鲍尔领导力发展学教授。

　　吉姆·柯林斯（Jim Collins），管理学教育者和作家，著有《基业长青》。

　　杰里·波勒斯（Jerry I. Porras），斯坦福大学商学院的组织行为与变革教授。

　　克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen），哈佛商学院教授，著有《创新者的窘境》。

　　W.钱·金（W. Chan Kim），英士国际商学院（INSEAD）战略和管理学教授。

　　戴维·诺顿（David P. Norton），平衡记分卡协会CEO、共同创办人。

　　在互联网时代，制定战略是一项令人生畏的任务。《哈佛商业评论管理必读：重塑战略》分析了战略制定中重要的因素，帮你厘清战略的起点，理解决定竞争力的多种力量，因为zui强的竞争力决定了公司的赢利能力。《哈佛商业评论管理必读：重塑战略》分析了在重塑战略的过程中，领导者如何明确自己的角色，如何构建公司的愿景，如何提升员工的执行力，并且最终让愿景与行动统一。

　　《哈佛商业评论》之所以赢得权wei，不仅是教会企业管理者“怎样正确地做事”，还在于探讨和定义“什么是正确的事”。联想控股伴随着中国30多年改革开放一路成长，正是通过不断的实战，以及从诸如本系列的文章中汲取zui新的管理理论和知识，总结提炼出了自己的管理思想和方式方法。

　　——柳传志，联想控股股份有限公司董事长、联想集团创始人

　　这套管理丛书的文章在世界各地经历了不同读者长时间的研究和实践检验，是公认的全球商业管理的经典之作，饱含了超越时代的管理智慧，称之为“管理圣经”也并不为过。

　　——钱颖一，清华大学经济管理学院院长

　　无论文化与技术如何变迁，人性始终不变，而管理的本质终究是人的发展与成长——因而本书与今日世界紧密相关，在时代巨变中始终绽放着智慧之光。

　　——殷阿笛（Adi Ignatius），《哈佛商业评论》出版集团总编辑

　　决定竞争格局的五大力量

　　不同行业中，五大竞争力量的构成各不相同。在商用飞机市场，强势力量包括欧洲空中客车公司和美国波音公司两大巨头供应商之间的激烈竞争，以及采购量大的航空公司的议价能力；而潜在进入者和替代品的威胁，以及供应商的议价能力较为温和。在电影放映行业，替代娱乐方式的激增是一种重要的竞争力量，另外，制片商和发行商的强大势力也是重要的竞争力量，因为行业的关键投入要素“影片”是由它们提供的。

　　最强的竞争力量决定了一个行业的赢利能力，因此是战略制定中最重要的考虑因素。但是哪种力量最为显著，并不总是那么容易看清的。

　　例如，虽然大众消费品行业的竞争往往非常激烈，但这可能并不是制约行业赢利能力的因素。胶卷行业的利润之所以低，是因为出现了一种非常好的替代品——数字摄影技术。世界著名胶卷厂商柯达和富士在数码相机面世之初就看到了这一点。在这种情况下，如何应对替代品的进攻就成为行业头等战略大事。

　　行业结构源自一系列经济和技术特征，而这些特征决定了竞争力量的力度。在下文中，我们将从行业内现有公司的角度出发，来一一检视这些特征。这些分析也可以帮助欲进入某个行业的公司，理解自己将面临的挑战。

　　新进入者的威胁

　　新进入者会给行业带来新的制造能力或服务能力，它们需要获得一定的市场份额，这就给行业内产品或服务的价格、成本，以及投资回报率这些关键竞争要素带来压力。特别是当新进入者来自其他行业，在多样化战略的指导下进入市场时，它们可以利用已有的产品能力和现金流来冲击竞争格局。百事可乐进入瓶装水市场、微软开始提供网络浏览器、苹果公司涉足音乐发行市场时，都是如此。

　　因此，来自新进入者的威胁给行业的赢利潜力设定了一个上限。进入威胁大时，现有企业必须要么降价、要么增加投资，以阻止新进入者的步伐。例如，在特色咖啡店这个行业，由于进入壁垒相对较低，星巴克就必须投入大量资金装饰店内空间并增加产品品种。

　　对于一个行业来说，所面临的新进入者威胁的大小，取决于行业壁垒的高低，以及新进入者对行业内现有企业反击力度的估计。如果进入壁垒很低，而且新进入者认为现有企业不会给予什么反击，那么进入威胁就大，行业利润也不会高。因此可以这么说，制约行业赢利能力的，是新进入者带来的“威胁”感，倒未必是它们真的进入了市场。

　　进入壁垒。进入壁垒是指相对于新进入者，现有企业具备的优势，它主要来自7个方面。

　　1. 制造商的规模经济。规模经济来自大批量生产的企业，它们享有单件产品成本更低的优势，因为它们可以把固定成本分摊到更多的产品上、采用高效的技术、从供应商那里获得更优惠的采购条件。制造商的规模经济可以阻止行业的新竞争者，因为它逼迫新竞争者要么大规模进入，挤占现有企业的市场份额，要么接受自己在成本上的劣势。

　　这种规模经济几乎存在于价值链的各个环节上，而哪些环节最为关键取决于具体行业。例如在微处理器行业，英特尔等企业在研发、芯片制造和产品营销上享有规模经济；对于Scotts Miracle-Gro等草坪养护公司来说，最重要的规模经济来自供应链和媒体广告；而在包裹快递行业，规模经济则出现在全国性物流系统和信息技术方面。

　　2. 需求方规模效应。需求方规模效应也称为网络效应。当人们购买某公司产品的意愿随该公司总客户数的增加而提高时，这个行业就会产生需求方规模效应。在购买关键产品时，人们可能更信任大公司。关于IBM（国际商业机器公司）曾流行过这样一句话：“没有人会因采购IBM的电脑而被解雇。”（IBM那时候是世界上最大的电脑制造商）。人们可能还很看重自己是一个庞大消费群网络中的一员。例如，eBay（易贝）之所以能吸引大量的在线交易者，是因为它提供了最有可能成交的交易伙伴。需求方规模效应也可以阻止新竞争者进入市场，因为它会降低客户从新进入者那里购买产品的意愿，使新进入者在建立大规模客户群之前只能以低价销售产品或服务。

　　3. 客户转换成本。转换成本是指购买者在更换供应商时，产生的固定成本。之所以会产生此类成本，是因为购买者在更换供应商后，可能要更改产品规格、培训员工使用新产品，以及调整流程或信息系统。这种转换成本越大，新进入者就越难获取客户。企业资源规划（ERP）软件就是一种转换成本非常高的产品。一家企业一旦安装了SAP公司（企业管理和协同化商务解决方案供应商）的ERP系统后，日后如果想要更换系统供应商，所需要的成本将是一个天文数字，因为大量信息数据要进行转换，公司内部已经适应SAP要求的流程必须再做调整，员工要重新进行大规模培训，而且还要了解采用新系统的真正目标何在。

　　4. 资本需求。参与竞争需要大量的资本投入，这也将阻止新企业进入行业。新进入者不仅可能需要在固定资产上投资，还需要投入资金用于延长客户信用付款期限、建立一定数量的库存，以及弥补初期的亏损。如果新进入者需要在一些不可收回的项目上进行投资，如前期的广告宣传或产品研发，由于这种投入很难融资，进入的壁垒就会非常高。虽然说大公司财力雄厚，几乎可以攻击任何行业，但在某些领域，庞大的资本投入还是限制了潜在进入者的数量。相比之下，像报税服务、短途货运等领域，由于资本需求非常小，潜在进入者会很多。

　　当然，我们也不必高估资本需求对新进入者的威慑作用。如果投资某个行业的收益很可观，而且有望持续下去，此时资本市场的效率又很高，那么投资者就会为新进入者提供所需要的资金。例如，一些拥有宏图大志的航空公司，总能获得融资来购买昂贵的飞机，因为飞机再出售的价格很高，这也是几乎每个地区都会出现很多新航空公司的原因之一。

　　5. 与规模无关的现有优势。不管企业规模如何，行业内现有公司都可能拥有潜在对手无法获得的成本或质量优势。这些优势来自多个方面，包括所拥有的专利技术、优质原材料的优先采购权、抢先占据了最有利的地理位置、成熟的品牌标志，以及让现有公司提高了生产效率的经验积累等。新进入者应努力回避这些优势，例如塔吉特（Target）、沃尔玛这样的折扣零售商，都把卖场设在独栋建筑物内而不是区域购物中心内，是因为许多成熟的百货商店已在购物中心内扎稳根基。

　　6. 无可比拟的分销渠道资源。新进入者必须确保自己的产品或服务的分销，例如，一种新食品必须通过降价、促销、密集的销售或其他一些手段，才能把别的食品从超市货架上挤出去。批发或零售渠道越有限，现有竞争者与它们的关系就会越紧密，新进入者进入行业就会越困难。分销渠道的壁垒有时会非常高，新进入者必须完全绕开分销渠道，或者建立自己的分销渠道。因此，新成立的廉价航空公司不会去找旅行社代理机票（因为旅行社喜欢那些价格高一些的老牌航空公司），而是鼓励乘客自己在网上订票。

　　7. 政府政策的限制。政府制定的政策能直接阻碍或推动进入行为，提高或取消进入壁垒。政府可以通过执照审批、限制外商投资等手段，直接限制甚至禁止某个行业的进入。烈性酒销售、出租车服务、航空公司等受管制行业就是明显的例子。政府还可以通过相关的政策手段，提高其他一些进入壁垒。这些手段包括制定更全面的规则以防专利技术被侵权，或是制定环保法规和安全法规，以提高新竞争者在投资规模方面的进入门槛。当然，政府政策也可以使行业进入更为容易，例如采取政府补贴这样的直接方式，或向所有新老公司提供基础研究资金、降低所需的投资规模等间接方式。

　　对于以上7种进入壁垒的评估，应根据潜在进入者的具体能力而定——这些潜在进入者可能是新创公司、外国公司或相关行业内的企业。另外，正如本文一些例子所揭示的，战略制定者必须警惕新进入者可能会创造性地绕过一些明显的壁垒。

　　……

1. 什么是战略              迈克尔·波特

战略就是企业通过一系列不同的运营活动，创造出独特且极具价值的定位。能找到新的战略定位将成为创业者的优势。

2. 塑造战略的五种力量         迈克尔·波特

竞争者、客户、供应商、潜在进入者和替代产品这五种力量，决定了一个行业内竞争活动的本质。

3. 如何构建公司愿景         吉姆·柯林斯  杰里·波勒斯

精心构建的愿景由两大要素组成，即核心理念和未来图景，其中核心理念定义着一家公司恒久的特质。

4. 重塑商业模式            马克·约翰逊  克莱顿·克里斯坦森  孔翰宁

真正的变革性业务绝不局限于伟大技术的发明和商业化，其成功在于把新技术和强大的商业模式恰到好处地结合。

5. 蓝海战略                 W.钱·金   勒妮·莫博涅

开创蓝海并非技术创新。在所有行业里，蓝海都近在眼前。

6. 如何提高执行力       加里·尼尔逊  卡拉·马丁  伊丽莎白·鲍尔斯

说到底，只有坚实的执行力才能让公司保持竞争上的优势。

7. 用平衡计分卡设计战略管理系统      罗伯特·卡普兰  戴维·诺顿

在公司引入新战略和新流程时，利用平衡记分卡让行动和愿景保持一致。

8. 将战略原则变为一线人员的行动      奥里特·加蒂什  詹姆斯·吉尔伯特

战略原则要明确战略的本质，并将其概括成一个易于记忆的、可供执行的简单短语，但这并不容易。

9.弥合战略和绩效的鸿沟     迈克尔·曼金斯  理查德·斯蒂尔

将战略和计划紧密联系在一起，最终，公司会出现高绩效文化。

10. 谁来做决策         保罗·罗杰斯  玛西娅·布伦科

高效的决策取决于能否明确而具体地划分决策角色。