周忆，IBM大中华区副总裁，负责大中华区市场、品牌公关及公众关系。从最基层起步、没有留洋经历的本土高级管理人才，融合优雅、美丽和成功于一身的卓越女性，曾被媒体称为“杜拉拉现实版”。
　　祖籍浙江，毕业于解放军外国语大学英语文学专业，后获北京外国语大学英美比较文学专业硕士学位。
　　在加入IBM前，曾在摩托罗拉担任要职，成功推广了摩托罗拉公司的品牌形象；曾摘取中华妇女联和会、信息产业部以及《中国计算机报》联合主办的“中国杰出IT女性”桂冠。被《时尚》杂志评为最具影响力的五十位中国杰出女性。2011年和2012年，被《中国企业家》杂志连续两年授以“中国商界木兰”称号。2012年 9月，美国《广告时代》杂志（Advertising Age）将首个“中国最值得瞩目女性”奖项颁给她，并称她为“中国商界女性的典范”。

　　王舒婧，资深媒体人、职场观察员。
　　GCDF全球职业规划师
　　曾任《职场》杂志副主编
　　现为优酷土豆集团人力资源经理

　　★周忆说，我不靠天赐的运气活着，但靠策划运气发达。她相信好的计划会左右运气，甚至在任何情况下，都能成功地影响运气。
　　——读者评论

　　★人在哪个阶段，就要努力地做好这个阶段应该做的事情，有人资质好，命好，运好，所以能做得好些，走得快些。有些人会做得差点，走得慢点。但千万不要放弃，也不要回头。要一直追求那些美好的东西，因为这才是你活下去的动力。
　　——读者评论

　　★不管以前做了什么决定，从今开始一定要好好想想。人一定要趁年轻时，尽量长成自己希望的样子。别匆促接受眼前的限定，而忘记了自己从少年时就最希望实现的事。 
　　——读者评论

　　建立你的个人品牌
　　任何花哨和哗众取宠的行为只能带来一时的关注，但远远不能形成品牌。在这个复杂而喧嚣的世界里，除非我们能清晰地表达我们是谁，持什么主张，否则没有人会在意我们。坚持、坚定、坚强，无论企业还是个人，都该如此。
　　说老实话，我从没有看过任何一本关于个人品牌的书，潜意识里总觉得那样的书应该像兴奋剂，短期内能小宇宙爆发式地提振你的信心，但时间一长身体就会出毛病，因为这些书试图教你做另外一个人。
　　我们生活在一个忙碌喧嚣而又复杂多变的世界，如果不明白自己应该如何清晰地表达自己的本色和主张，就没有人会理睬你，也没有人会注意你。可是，如何才能更好地做自己，或者说，如何才能做更好的自己呢？
　　我的工作是为企业做品牌建设，每天从事的工作很具有挑战性，担任的是一个既非常吓人，又非常昂贵的工作，因为我被任命管理一家具有600多亿美元品牌价值的公司的中国营销部门。这十几年下来，我发现在品牌经营中有一些非常基本的东西，不仅与“企业”相关，其实也可以跟“个人”有关。比如我们可以从四个关于企业品牌的基本问题中看到个体建立个人品牌的精髓—我发现这些问题好比一颗强大的心灵指南针，能引领我走上属于自己的个人价值之路。
　　第一个问题，你的恒久信念是什么？
　　先想想看一家企业的恒久信念是什么。以我所在的公司为例，它在2011年6月16日度过了百岁生日，作为全球唯一一家历经百年风雨，依然还是茁壮蓬勃的高科技企业，我们最自豪的是公司的核心价值一直没有改变—我们忠于并且坚信我们的信念，也正是这个信念延续了公司的百年传奇—“引领进步”就是我们的恒久信念。
　　它为持续的革新带来动力，为世界带来发明创造，带来思考和声音。不论是公司帮宇航局做登月任务，比如1969年的阿波罗13号上就有我们的贡献；还是1981年发明了个人电脑，它甚至可以说是重启了整个世界；还有它在1993年创造了“电子商务”的概念，改变了商业世界的法则—它引领的这些进步，成为我们坚守百年的信念。
　　回到个人身上来，我之前读到过一篇对罗睿兰（Virginia Rometty）的访问，她是公司历史上的第一位女性CEO，是我们的骄傲。在这篇专访中，让我感触最深的是她的一句话，“问我相信什么，如果你对信念十分清楚，它就是你开拓市场的基石。那么你相信什么？作为企业领导人我只相信卓越。”我也在追求卓越，从小就是这样，做任何事都要争第一，不管是演讲比赛还是考试，还是芭蕾比赛，如果你总是追求卓越，就会希望自己越做越好，这是重要的先决条件，这样你才能把机遇发挥到淋漓尽致，来争取卓越，并且保持优异的表现。对我个人而言，“追求卓越”就是我的恒久信念。
　　但有时你很难做到卓越，如果你并不喜欢这件事—记得英国散文作家兼评论家威廉·哈兹里特（William Hzalitt）曾经说过，“天才的人从来不是在他身处的行业做到极致，他们入行只是因为他们做到了极致”，所以只有享受自己的工作，才能做到最好。所以我总认为，只要拿出全部的力量，投入全部身心、热情，以及智慧，不论做任何工作，都有机会做到卓越，也就一定可以从中体会到满足感，这是我的理论。找到自己的恒久信念，这不仅是企业品牌建设的基础，也是个人品牌建设的基础。
　　第二个问题，是什么让你与众不同？
　　这个问题可以归结到个性。早些时候我跟人聊到苹果，它已经成为家喻户晓的品牌。如果想象苹果品牌是一个人，你会怎么描述这个人的特点？我看过一张1996年的苹果广告，叫作“非同凡想”，那则广告大意是说：“致所有发疯的、叛逆的、不安分的、想法与众不同的人，有人觉得他们是疯子，我们认为是天才，正是那些自以为能改变世界的疯子，最终改变了世界”。千万别误会，我不是要让大家靠发疯来发展个性，来做到与众不同。
　　我讲的是品德，品德和名声有什么区别？名声是别人眼中的你，品德是真正的你，你的本色。人无完人，但你是独一份，每个单独的个体都是特别的。所以，接受真实的自己，喜欢自己，为自己而骄傲，这其中自然就有了自己的“与众不同”。
　　对我来说，身为一个女性，在商界和科技界工作到今天，本身就已经很特别。因为商界女性的比例，越往高处看，女性比例越少，尽管这个数据现在已经有所改观，但是女性在商界的潜力还有待挖掘。
　　有些女权主义者认为，女人按照男人定的规则来谋生是不可能成功的，我不同意。看看最近的榜单，在商界最显赫的50位女性中，你会发现许多位是在传统科技公司任职。譬如，农业方面有全球最大的粮食加工商ADM的首席财务官帕特丽夏·沃尔茨（Patricia Woertz）；化工方面有杜邦集团的首席执行官艾伦·库尔曼（Ellen Kullman）；IT方面有IBM的罗睿兰……这样的例子还有很多，最近我看了一份麦肯锡报告，报告说阻碍女性发展的最大障碍，是女性头脑里固有的思维定势。必须承认，有时候思维定势的影响非常强大，它能影响你的事业，你的生活。
　　但那都是别人的定势，不是你的意识。我怎么看待职业女性？接受自己有所不同，我跟男性有着不一样的思路，达成目的的方法不一样，我的领导特性也不一样。但是，我能找到自己内在的特性，并以此创造价值，为企业的成功做出贡献，同时也发展了自己的事业。
　　关于与众不同还有最后一点，个性会随着岁月成长，这我们都知道，这种成长不是白来的。成长和安逸不能共存，得先有抱负，然后通过努力、痛苦和磨难，才能在人生中打造出自己的个性。
　　第三个问题，你为谁服务？
　　这里讲的不是服从，我讲的是生态系统。每一个品牌，无论是企业品牌还是个人品牌，都要在一个生态系统里生活、呼吸，跟思维相近的人一起，组成一个社群，这非常重要。
　　从企业角度来看，我供职的公司认为它是为前瞻者服务的，因为我们相信创新进步的人，能把世界变得更好；另一个我想说迪士尼，相信很多人去过迪士尼乐园，或者看过迪士尼的电影，那迪士尼为谁服务？它为有一颗童心的人服务。
　　迪士尼的创始人沃尔特·迪士尼（Walt Disney）说过，“我做电影主要不是为了小孩，我创造电影和主题公园，是为了人们躯体里的那个小孩，或者童真，不管他的实际年龄是六岁还是六十岁”。所以说世界是不会被单个人改变的，是当这些有共同信念、愿景和目标的人，聚集在一起，建立长期的人脉和关系，从中所产生出的知识、新的洞见和勇气，从而给这个世界带来更广泛更深入的变化。
　　给自己拥有的关系列一个名单，把个人生活和职业生涯里的关系都囊括其中，你会发现，对你非常重要的人际关系，不超过10个人。对我来说大概有八九个对我非常重要的人，因为这些人会支持你，他们理解你，欣赏你，启发你，在你有难的时候为你排难，在你受伤后给你疗伤。
　　仔细想想你列的名单，因为我最早列这张单子的时候，没有把自己列进去，后来我发现，这样怎么能照顾到别人呢？如果连自己都觉得自己不重要，谁又会觉得我重要呢？
　　于是我加上自己，才发现我首先要善待自己。因为身为女人，我们肩负着太多的角色，我们忙得团团转，迷失在无休止的任务里。我们都应该自问一声，上次跟老公或男朋友散步是什么时候？你已经多久没有读一本休闲的书？
　　拿我自己来说，我是一个十六岁孩子的母亲；我还是一位十年来一直在生病的七十八岁母亲的女儿；我还是一对伟大公公婆婆的儿媳；一个电视人的妻子，他总是出差；我还是一家跨国企业的市场和企宣部门的高管……一眼看去，这些角色似乎互不相容，但我要把这所有的角色“全部勾选”，不会放弃其中任何一个角色和责任，我周围的这些关系，才让我成为一个完整的我。
　　所以，用心关注这张清单上列出的这八九个人，他们是你第一要服务的对象，他们帮助你保持专注，值得你为其付出最大的精力和时间。
　　第四个问题，如何实现你个人能带给别人的品牌体验？
　　“苹果之父”乔布斯说过，“我们的工作，就是为整体的使用体验而负责。”实际上，对乔布斯来说，用户体验就是一切。他们制造一流的产品，他们为人们创造了一流的使用体验，惠及亿万人。
　　回到个人层面上来，问问自己，在之前提到的那些感触点上，给了人什么体验？想想你最爱的餐厅，每次去那里，你期待得到同样的品质，包括服务和菜品，如果品质不好，你会很失望—人也是这样，关于给别人的体验这件事，一定要前后一致，保持本真。
　　我跟自己的“生态系统”互动时，总是保持大方和诚恳，言行一致，这点非常重要。甚至，我在“微博”上也在履行我的这部分职责，用140个字对世界发出讯息，我喜欢这项练习，因为它不带任何自我营销之类的目的，但它的结果是当你表达观点和理念时，你的本真会通过这短短140个字传达给许多人，你实际上影响了那些陌生人对你的看法。
　　我愿意在这本书里跟大家分享两张我很私人的照片，第一张照片是在16岁时拍的，这是我赢得演讲比赛一等奖的那一次，跟爸爸的学生借了粉色毛衣拍的照片。当时我没有粉色毛衣，但我希望在拍纪念照的时候，打扮得最漂亮，呈现出最好的状态。第二张照片里的是30年后的我，这身衣服仍然是借的，目的是为了给某杂志拍一张照片—我还是希望打扮得很漂亮，状态最好，不管在什么地点。
　　我说这个的重点不在于要你对抗年纪，对抗岁月，而是说，在人生的任何时段都应努力去表达出最佳的自己，因为这会慢慢提炼出一个真实的、持续不断更新着的、拥有正循环状态的你，不管你是做什么的，不管你多少岁，每时每刻都应该努力去表达、展现自己的最佳状态。
　　林肯有句话点明了品牌的全部含义。他说，“品德就像树，名声就像影子。”影子是我们对树的看法，树本身才是真实的东西。我们时常纠结于影子的美丽，即名声，却忘掉了那棵树，因为这才是构成个人品牌的东西，这是真正重要的。
　　箭在弦上，引而不发
　　我觉得如果能把中国的《孙子兵法》和儒家思想运用得当的话，在外企工作就拥有了一件利器，尤其当你在一个国外的环境中工作的时候，简直无往不利。
　　我有一个很好的忘年交在美国纽约电力公司做总监，她把中国传统文化，包括周易、八卦什么的都研究透了，跟美国人打太极简直打到极致。在美国工作的那段时间，她与我分享了很多东西，其中有一条我深得其益，那就是：箭在弦上，引而不发。
　　她说当你遇到一个情境，你身处其中觉得特别委屈，或者认为自己应该有所“反击”的时候，其实你的箭已经搭在弦上了，但是越到这种时候，越是要忍而不发—重点是，要让对方感觉到你的“忍”，而不是“怂”，你随时可以发出那只箭，这种效果才是最棒的。
　　听君一席话，胜读十年书。之后遇事我有好几次都忍住了没发，事后证明我忍住了没有以“箭”相向是对的，他们会很欣赏你这种东方文化，等回过味来之后，知道你这种做法不是弱者的表现，而是智者的行为，会因此变得更加尊重你，觉得你很厉害—反倒这种东方哲学在同胞身上的作用不大，但到了国外，尤其是美国，用中国文化深层次的智慧去跟对方“切磋”，收效颇丰。
　　我觉得一个中国人如果能把《孙子兵法》和传统的儒家思想运用得当的话，在美国的职场环境中工作就拥有了一件利器。
　　举个例子，我曾经被公司外派到美国工作了一段时间，那时我实际上是同时在做两份工。其中一份工作是被具体指派到了公司软件部下面一个具体的细分部门—软件部下面有一百多个品牌，当时其中一个品牌的传播部的总监休产假了，虽然就几个月，但真的交给我的是一个确确实实的“萝卜坑”，我在美国工作的那四个月是要去“填坑”的，要跟十来个来自全世界各个地方的人一起推进部门的具体工作。
　　我还记得刚到的时候，那个要休产假的女生一个劲儿安慰我：“别担心，虽然整个摊子都扔给你了，但是他们也知道你不会在这里待太久，公司以后会对你另有安排，所以都会尽量按规矩处理事务，不会让你太辛苦。这个团队我带到今天，都还不错，他们也知道自己未来几个月的工作重点在哪里，你就利用你的国际经验和来自新兴市场的经验给他们一些指导和点拨就可以了。”说起来好像是这么回事，但实际做起事来又不一样。她的话最多适用了三个星期。三个星期后，很多工作中新的事件爆发出来，有很多不确定的因素和很多不相干的人都冒了出来，这时你根本无法控制，什么是你该管的，什么是你不该管的，一切变得特别真实，你所有的问题都要去处理，所有的例会你都要去做汇报，全部进入了实战阶段，根本不像最初预想的那么理想化。
　　除此之外，我的另一份工作是在总部做一些全球性的事务，总部想近距离地考察我，看看全球董事长的项目我会不会处理和应对；看看我如何与比我年龄长、在公司比我资深，也比我更有经验的人一起工作，而我不仅要融入他们，而且要管理好他们。
　　这好比一个水与火的洗礼，每次到软件部工作的时候，我就觉得自己像一个牛仔，因为那个地方不用穿西装，可以穿牛仔裤，穿得很随意，因为你是要去撸起袖子打仗的。跟他们工作很有意思，大家做事都很西部化，你就是说错话得罪人也没关系，都不介意；等你回到总部，那边就像一个安静的图书馆，每个人走路都轻轻的，大家都西装革履，穿得非常考究，非常有礼貌，不许胡说八道，开会的时候要特别谨慎，打交道的都是上了点儿年纪的人，随便一个出来都是全球顶尖的智囊，都那么沉稳内敛，于是我在那里就变得特别老实，特别淑女。
　　我是双子座，我觉得这个星座本身的分裂和多变的特性真是帮到我，因为这两份工作把我性格里沉稳和活泼的两面性都平衡到了—今天要去软件部，我就洒脱不羁的带着便当去骁勇善战；明天要去总部，我就收一收，捯饬一番去做个沉稳谦和睿智的淑女，一面牛仔一面淑女，这两面都是很真实的我。同时这“两面”面对的也都是很真实的公司，一面是作战一线的生龙活虎，一面是指挥中心的稳健深沉。当然除此之外，我还要在两个时空里切换，除了美国时空外，我每天晚上还要跟中国的同事开会，谈工作。
　　在这样的工作环境下，我自然会遇到很多状况。比如软件部这块工作，其实都是日常流水的工作安排和细节，但考验也恰恰在此。在这种没有什么特别大的事情和活动要处理的“和平时期”，你怎么去领导一支尚属陌生的“完全美国”的团队。说实话，美国人的团队事儿多死了，那些专业技能的东西学起来还好，很快就学会了，但管理这支队伍不容易，几乎变成了我在那几个月里学习的最主要的一个科目。
　　因为这里面每个人都特别有个性，都很自我，每个人都认为他自己是最棒的，尤其到了年底业绩评估的时候，对话非常艰难，你要跟他沟通为什么给他打了这样的绩效分，理由是一二三，这当中他可以反驳可以反对甚至可以上诉你，我还有几个员工在别的州工作，需要通过电话来进行这样一种沟通，看不见对方的表情，这个过程很不容易。
　　在这种情况下怎样一点点开展工作呢？
　　当然不是一来就要弄到“箭在弦上”的地步。我的方法是先试着去了解他们，美国人在管理上并不很重视这一点，大家彼此比较隔阂，私人空间的保护意识特别强，强到有点儿“敬而远之”的地步。而我恰恰认为这是一个切入点，我虽然同样尊重他们的私人空间，但只要是人，无论是什么地方的人，都是需要被关怀、注意和倾听的，这是人性共同的特点。
　　所以我在那几个月里，用我惯常管理人的方法去跟他们交朋友，请他们吃午饭，聊天，花了不少钱，当然他们有时也会邀请我。这里面有几个女孩儿住在纽约市区，我也是很喜欢热闹和时尚的人，她们很喜欢我的穿衣打扮，所以周末我们就约在一块到百老汇看音乐剧，去购物中心买东西，渐渐地跟她们打成了一片，我也在这个过程里去尽量了解每一个人。这是第一步，从了解人开始了解他们的工作风格、禀赋、需求、态度。
　　比如，A是问一句答一句的类型；B是说什么事儿恨不得跟你掏心窝的主儿；C说话很喜欢用嘲讽的方式……包括跟总部的人相处也是这样，我就观察他们每一个人，这个时候做个旁观者特别重要，我头几个星期完全不发表意见，就听，把他们了解个“底儿掉”，我就想我是代表中国来到这里，我这么多的员工、同事，包括董事长都对我寄予厚望，我不能辜负他们。反正一个人在纽约，也没什么事，我就把自己的业余时间都贡献出来去了解他们好了。
　　只有如此，你才能在遇到问题的时候，知道要把哪支箭搭在弦上最有效。我觉得这是很重要的一个能力，你要能读懂他们的心思，在运用哪些战略和战术之前，你要先去了解他们。并且要有个心理预期，你不是一来就能够驾驭管理这群人，一定会有一个被他们打得昏天黑地的时期，你会痛哭，会哀怨自己怎么会被“打”成这个样子。但你自己心里要清楚，这是因为你不了解他们，所以第一步一定是去建立关系，知彼知己。
　　然后，到了需要“亮箭”的阶段，你才知道要如何拿捏坚持和妥协之间的分寸。
　　我认为从本质上来说，美国人是进攻型的，他们在竞争型的文化里长大，所以“以攻为守”是他们很常用的方式。但是中国人往往是“以守为攻”，不太会主动出击，所以你可能会发现，如果在做具体项目的过程中，你表现的一直在“守”的话，对方会一步步“得陇望蜀”，让你退无可退。
　　所以在这个过程中，你怎么运用中国传统的智慧和战术，让对方不失体面地退回他原本该在的位置，这就是“引而不发跃如也”的本事。
　　比如在跟软件部的团队进行具体工作时，要认清一点，你不是美国人，这个团队也不是你的“孩子”，不是你一手带大的，这些人与你是没有归属感的，他们知道你到时候就会走。所以当中有的人也很滑头，觉得在前面一个老板和你之间，他可以做点什么事，让你给他的年底评估分数好一点—人都很聪明，觉得既然现在前上司休产假了，那年终的业绩评估肯定是Gill来做，而她对我前面这段时间的表现并不了解，所以我利用这段时间跟她攻攻关……什么样的人都有，而这些都是你要大雪无痕“引而不发”处理好的事情。
　　在美国，“协作”这个词自有它的真意，不像在亚洲，大家都会尊重一个“老板”的概念，还有层级的长幼尊卑感，在美国这种感觉不是那么强。你老板怎么了，我照样挑战你，你只是一个搭档，我不认为你是老板就能把我怎么样，所以在那种环境中，真正要做的一件事情就是“协作”，任何意义上的协作。你要去说服每一个人，说我们要一起来做这件事，这么做，对你、对我、对组织都好。
　　而且这种协作是建立在非常理性的判断和思考的前提下的。如果当美国人来跟你“邀功”，说自己做了什么，做得怎么好，中国人出于客气，总会夸赞两句，这个做得很好“You are great”，那个很好“Good job”，但是这样的方式用一次可以，两次可以，三次以后他会认为你这个老板是个草包—如果在他彰显自己成绩的时候你只是一味地表扬，他便不认为你有真才实学，这就是美国的文化。如果你不能去挑战他，不能说你这个事儿这么思考是不对的，理由是一二三，你需要换个角度来考虑一下这个问题，我的建议是一二三，如果你做不到这个，不能提出一些更高视点、更有道理的看法，他便会轻视你，然后就开始得寸进尺，“你认为我很好，那你干吗不给我这个，不给我那个？”
　　他们是一步步铺垫好的，如果你在这个沟通的过程中，一直表现得很认可他，同时你也提不出什么具体的建议来，他就会认为你也没什么水平。而且你现在既然是我的老板，就应该给我机会，让我得到应得的薪酬、职位和职业发展，这就是美国人的进攻型文化。
　　所以，遇到问题，我常常将箭引而不发，然后“后发制人”。很简单，先把对方要说的话认真听清楚，很多美国人做不到这一点，他们觉得自己很智慧，上来就要滔滔不绝告诉你解决方法是什么，急不可待要表现自己的观点。既然他们愿意说，那我就好好听。我往往是个发问的人，我问你问题，给你机会让你说，你会发现，问到一定程度，他们的眼神就开始发散和飘移，说话也开始支支吾吾，直到这时，你再说自己想说的内容：“我认为这件事情，你是不是可以这样来考虑……”一旦你掌握了所有对方要表达的信息之后，你所说出来的话威力巨大，而且特别对症下药，让对方辩无可辩。这样来回几次之后，对方会彻底对你心悦诚服，认为你非常睿智，同时非常专业，并且，非常有领导力。
　　当然，只是听还不够，还要会“协作”。要逼着自己尽快利用你所有的资源和过去的经验来弄明白他们在做什么，你不可能在专业分工上像他们那样了解得那么精深，但你可以看到总揽全局的东西，你参与的很多会议是他们不能参与的，听到的很多观点是他们听不到的，并且你还有宝贵的国际经验，这都是核心竞争力—我当时做了一件事情，就是把他们的一些项目跟中国的团队联动起来，这一点是他们特别感激我的部分。而且我给了他们一个很有成就感的由头：中国的团队在这个领域做得还不够（的确有待加强），请他们做远程辅导（这可是邀功说业绩的好机会）。同时，他们一直苦于打不开中国市场，我就用这样的方式把他们的渠道都打通了，这就是真正意义上的“协作”和“双赢”。
　　除此之外，还有一点也是我的“杀手锏”，就是他们设计的很多方案因为是在总部层面上做的设计，难免在落地环节会出问题，我就会经常提醒他们：你这个想法很好，但是落不了地，接不上地气，至少从中国的角度出发，我告诉你不能落地的理由是一二三……全球173个国家，如何把想法跟当地的投资环境、合作伙伴的关系、渠道、政策，所有这些东西对上号，我认为还需要考虑到以下几个方面……你会看到他们一下子对你肃然起敬。
　　当然，就算如此，你还是可能会遇到那么一两个“刺儿头”。有时，年长的资深人士身上难免有一种“骄恃”，尤其当你需要管理这样的人时，他的确会在言谈举止间让你有些不舒服的地方。的确，他们比你年资更久，并且在专业领域比你更资深，所以他为什么要“服你管”？
　　遇到这种人，要跟他一起工作，彼此的尊重和创造机会很重要，你一定要尊重他，并且这种尊重要让对方充分感觉到，包括对他专业的尊重，对他文化的尊重，以及对他人格和个性的尊重，都要体现出来。
　　比如出于对他文化的尊重，你有些话和用词就不能这么说，得换个说法；出于对他专业的尊重，当你了解到这个人是某方面的专家，但是在有些方面比较弱的时候，你就不能从他弱的方面去攻击他，而是要从他强的方面给他机会，让他发挥，这样他就会特别开心，觉得你很认可他，并且懂得他。
　　我当时遇到一个人，是我“填坑”部门隔壁部门的一个老员工，50多岁，她不是我的直接下属，在软件部待了很多年也没提拔上去，我刚去就有人提醒我，要特别当心这个人，“她很爱告状，而且特别事儿。”
　　刚去没多久，我就发现，她的确什么事儿都喜欢来插一杠子，自己碗里的不看，非要来看着你碗里的，一会儿来说你手底下的人怎么怎么着了；一会儿又凭着老资格，把与她无关的事情，直接写封邮件汇报到总部，每每就像一根绣花针一样，在不经意间扎你一下。我下面的人就特别看不惯，说Gill你应该反击，应该怎么怎么做……大家都很讨厌她，两个部门之间的关系也很紧张，都是些痼疾。
　　后来我就想，与其让她动不动就拿个针来扎我一下，不如我进攻。我进攻什么呢？进攻她的优势，让她的优势与我的需求得以很好地“协作”—她写东西特别棒，帮公司大老板写了很多署名文章，并且只要是她投稿，基本上美国最重要的IT媒体一定会发，在这方面她是一个很有内容的人。另外，公司每个季度的投资者大会她都有资格去旁听，并且她能够把投资者对于公司的很多方向性、战略性的东西记录下来，在24小时内消化，厘清那些信息并做出分析，很职业地与我们做分享，我发现这两个是她最大的优势。
　　于是，我就同她讲，既然你写东西这么棒，我给你两个徒弟你带带行不行？我说我中国的团队里面有些人这方面的能力不行，我想请你做一做他们跨国的洋导师行不行？她当然很高兴地说好啊好啊，这些人都想要业绩，一听说中国的团队让她来做跨洋辅导，给他们上课和培训，她高兴死了。我的中国团队也很高兴，因为的确可以学到东西嘛。比如高层的署名文章怎么写，怎么给软件做解决方案……她做了好几次讲座，反馈特别好。我呢，立刻把这个好收效让她的老板知道，相当于帮她坐实了业绩，她一下子变得跟我亲热许多许多，而且觉得我利用新兴市场的一个平台把她对于全球的价值传递出去了，她特别有成就感。
　　然后，我做了第二件事。她每次拿回来的那些投资者大会的信息我都让她给我们开个讲座讲一讲，我就跟当时软件部的大老板说，她做的这些事情有什么样的价值，作为我们整个软件部下面的一个负责传播市场的团队，不能做一只井底蛙，只看自己线上那一亩三分地的信息，应该听听投资者对整个软件部一百多个产品的解决方案的整体反馈。所以应该把她利用起来，投资者大会她在现场，听到的东西都代表未来，代表市场走向，对我们的战略决策有很大帮助，应该让每位主管都去听听她的讲座，这的确很有价值。软件部的头儿很认同这个建议，他说的确也该让她发挥点作用。
　　就这样，这位爱挑刺儿的三天两头不来上班的老太太一下子焕发了自己的“价值第二春”，要知道，她是一个快退休的女人，她觉得自己对公司的价值和影响力都越来越低，没有年轻人再听她讲话，一切都已经是明日黄花。但我这个建议让她一下子备受关注，她从此变成了我的铁杆儿支持者，一切不攻自破，哪里还会来我的部门挑刺儿？
　　最后，她信任我到什么程度？当年年底的业绩考核，本来不应该我给她提，因为我不是她的老板，但她说，Gill，你能不能对我这一年的工作表现，尤其是你来的这一段时间我的业绩情况给我的老板写一个东西，告诉他我都做了什么，反馈是什么，好的坏的都行，我很尊重你的意见。我说没问题。
　　那年她的业绩特别好，因为我让她做成了这么多年来她想都没敢想过的几件事，直到后来我回到中国她还在一直给我写信。我听别人跟我说，她跟别人讲我“非常智慧，而且是东方人的智慧，你们是猜不透她的。别看她刚来时好像对谁都微笑，对谁都温柔，但其实她心底特别清楚她在做什么，她要做什么，这个女人很了不起。”
　　这就是我的哲学，以柔克刚，要善于发现你的“敌人”的优点，并且在你也能赢的前提下帮他发挥优势，因为如果是硬碰硬的话，结果只会把彼此都打到死胡同里去—如果你一开始就定位这是一场要有流血牺牲才会赢的战争，那最后就肯定会有人要流血，肯定会有人要牺牲；但如果你一开始就定位这是一场为了争取和平而打响的战役，那很可能你就赢了天下，并且兵不血刃。
　　“箭在弦上，引而不发”，我就用类似的中国古典智慧，赢得了公司总部的人对我的尊重和信任，以及他们对我的友情。
　　管理期望值
　　管理期望值的最大秘诀，就是不要给对方“吃惊的瞬间”，一定不能让他感觉到“突如其来”。这是东西方文化碰撞下的、在多元文化环境中工作的一个职场大忌。
　　在与西方人的工作和交流中，有一点是非常值得重视的，就是要知道如何管理对方的期望值。
　　管理期望值的最大秘诀，就是不要给对方“吃惊的瞬间”。一定不能让他感觉到“突如其来”，这是东西方文化碰撞下的，在多元文化环境中工作的一个职场大忌。
　　我觉得在很多西方人眼中对中国人已经有了这么一种“定势”，他们对我们的看法是：易变，说话做事弹性太大，并且非常习惯“把变化当作计划的一部分”来对待。尽管西方人也同意，中国正处在一个高速发展的阶段，一个快速成长的市场自然会有很多变化，因此任何一件事情在执行过程中都可能生出新的枝丫，这是可以理解并接受的，不是问题。
　　但他们不能容忍的是，自己是到了最后一分钟才知道“事情发生了重要的变化”的人，他会认为你打了他一个“措手不及”，这才是西方人非常忌讳的部分。他们很注重规矩和约定，大家会很老实地按照已经商定好了的内容去推进，一旦推进并非商定，或者有了变化他不知情，他们会非常不高兴。
　　所以，“东西方共事”中，“管理期望值”的根本，是要“让对方不需要期望”。
　　与其让他天天拿根鞭子跟在身后，不如把他变成“同伙儿”，同舟共济。也就是说，在事情刚有了变化的端倪时就把他拽进来，立即拉进来打预防针，让他知道事情可能会有变化。比如告诉对方，“我不敢说是不是一定会发生，但觉得有这个可能，所以就第一时间找了你，咱俩一块儿商量商量”。
　　他会不自觉地就成了你的“共谋”，然后就有了主人翁精神，他也会想，“我也在这条船上，不是站在岸上旁观的人，所以我的重点要放在一起想办法怎么解决问题这个层面，而不是去询问对方怎么会发生这种预期之外的状况”。这么做的好处是，一来，你多了一个高参，的确可以协助你一起解决一些问题；二来，他认为你对他非常尊重，他很高兴。
　　由此，你会发现事情相对变简单了，把对方拽进来后，不用你主动诉苦，他也会慢慢明白原来这件事处理起来有这么多的“难”—尤其是面对上司时，通常大家会认为级别那么高的人，不能什么鸡毛蒜皮都跟他说，这是对的。但不是“什么都不跟他说”，所以这里面得有一个权衡和分寸的拿捏。
　　你别一天到晚向老板描绘一个玫瑰色的图景，这个单子能拿到五百万，绝对没问题！然后等到最后，该拿回合同了，却突然啪的一下黄了，这中间没有任何缓冲和伏笔，当然会让人接受不了，尤其是西方人，他估计会一下子就把对你的信任值降到负数！所以，管理期望值很重要，也很简单，就是管理好对一件事情的趋势判断，然后在这个过程中确定好你和谁是一条船的，以及让这条船上的人随时知晓当下的坐标和要到达的口岸。
　　拿危机公关来说。假如某天你发现一个名不见经传的小媒体故意歪曲报道了一件公司的“小破事”，文章里负面信息大肆渲染—这也算是个预料之外的“危机公关”吧，但这件事你要不要跟总部的上司汇报？
　　我的意见是不用。一来，这种肆意歪解的文章基本没什么杀伤力，大众眼明心亮，即便看见也是看过就过了，不用特别在意，保持低调的关注即可；二来，如果向海外总部汇报，其实是给自己和对方没事找事，依照西方人的工作习惯，他们一定会让你把原文、传播路径、受众反应……全部翻译出来，包括你怎么看待这个问题，要如何处理……费事耗力弄一大堆，实际等对方看到这个报告时，事情早就已经结束了。
　　但如果涉及一些很敏感的问题，比如外资企业可能会发生的一些公关危机话题：员工劳资纠纷、超国民待遇问题等的时候，就不能自己做主，哪怕是芝麻绿豆大的小事，都一定要汇报，让相关人知道。
　　值得一提的是，“打预防针”也有技巧。比方说你要告诉对方一个惊人的消息，一件很重要的事情在过去的12个小时里发生了逆转性的变化。这种时候，面对习惯遵守既定计划，并以此预期结果的西方人来说，你要如何跟对方说这件事？
　　关键是，根本连自己都完全没有预料到会有这样的情况发生，身为当事人的你尚且需要时间消化，何况他还远隔重洋，所以如果不讲究策略，贸然说结果，一方面，容易让他对你产生信任危机；另一方面，你毕竟还是中国人，你不愿意在这种时候被对方认为这里的环境“不靠谱”，并因此看轻我们的文化，所以这种时候去做类似的沟通时，真的既要检讨，又要检讨得有尊严。
　　你要告诉他“出事儿了”，让他精神上“打个激灵”，瞬时集中注意力，然后用最精炼简短的新闻语言，所谓的“新闻五要素‘5W’”来告诉对方，发生了什么事（What），谁被牵连到这个事件之中（Who），这个事件是什么时候发生的（When），是在什么地方发生的（Where），为什么发生这个事件（Why），把这个事情描述完。
　　描述清楚之后，明显可以想象他的下一个问题是“你为什么没有预测到会有这样的结果，为什么十二小时前还在信誓旦旦地说事情会朝着如何如何好的方向发展？”，你很清楚他会问你这个，所以这个环节一定要认真准备—除非你面对的真的是极端情况，足以一句话就能获得对方的认同，打消他的质疑。比如这件事不是对方想改主意，而是对方也无能为力—打个特别不靠谱的比方，比如，因为“连对方自己也不知道，六个小时前，他会被有关部门请去协助调查。”
　　但如果不是这种“天上掉馅饼砸了脑袋”的情况，你就需要特别坦诚地表明态度，确实是我的预估出了点儿问题，为什么我当时做的是这样的判断，原因是因为一二三。不过如果只到这里就戛然而止肯定不行，你得让对方做一个选择题—要告诉他，目前的应对和解决方案有A、B、C三种，各自有什么可行性和优势，同时，哪个方案执行的结果跟原定计划的预期相比最接近，你要让他知道你是有备而来。
　　你可以想象对方在电话那头听到这些时的表情：首先是听到变数，对你有点不满意，但你紧跟着进行了自我检讨和情况分析，说明你至少能够看清目前的状态和自己的能力。紧接着你又给出了几种解决方案来力图扭转局面，这说明你有思考，也做了很多调查，并且懂得如何防范危机，你Hold住了—整个汇报过程由波峰到波谷，再到波峰，这是一个微笑的曲线表情，所以，当你汇报完，听者其实最后是很欣慰的。
　　我站在东西方的门槛上工作了那么多年，碰到过不少类似的问题，通常就是用以上两种方法来解决。总结下来就是：第一种，极端情况，如果他问你原因，你就用半诙谐的谈笑口气说出理由就好，对方听到那样的原因，他也会哈哈一笑，觉得如果这种情况下还问为何不能预测之类的问题实在太蠢；第二种情况，属于判断失误，这时一定要表达清楚几个重点，首先，的确自己的预测出了问题，过于乐观；其次，吸取到的经验和教训是什么，并且可以在这次事件里即刻改正的部分是什么；第三，想好解决办法。基本上，能做到这几步，也就可以管理好对方的期望值了。
　　值得注意的是，管理期望值这件事，一方面跟管理好“信息不对称”，别让对方“突然受惊”有关；另一方面，还跟管理别人对自己的“预期分数”有关，只有这方面管理好，才能做到“超越期望值”。
　　就是说，把对方的期望值按在你完全有把握的那条标准线上，然后尽量把事情做得更好，这样，多出基准线的，就是你超越他期望的部分。你要让对方看到你的表现，但是绝对不能在承诺里写出来—这就好比，你的正常表现是八十分，超常发挥时是九十五分，但是你在跟对方报告时不是说你能做到八十分，而是说“你努力做到九十五分”，即便你最后做到了九十分，高高超过你平时的发挥水准，但是对对方而言，你仍然没有达到他的期望值，因为他收到的信息是你说努力到“九十五分”。所以，给对方的承诺基准线要找准，这点很重要。
　　国人遇事喜欢报喜不报忧，其实在工作场合，尤其是在跟西方人一起工作的过程中，这是一种并不好的习惯—永远只说好的，说得天花乱坠，或者总把事情往自己超常发挥才能达到的分数上靠，然后要么达不到，总在汇报时试图把不好的部分捂起来，要么就是累死累活才勉强合格，不能够做到超越期望。
　　……

序言
我的北京爱情故事
奇女子·贤内助·邻家女
朋友
引子
人生有时需要一点自我加持
第一章
有女初长成：小理想·大世界
爱美应是女子贯穿始终的事
英语是一种玩出来的天分
如果要走，走远一点
军校是个什么地方
父亲的口袋
你很清楚那不是你要的生活
第二章
菜鸟养成记：小成长·大飞跃
身在外企，不曾海归
外企第一课：在游泳中学会游泳
外企第二课：抓着自己的头发往上提
入职第一天
外派是一次职涯探险
企业旅人的出国心经
穿衣哲学
第三章
职场炼金术：小女子·大智慧
工作圈子DNA
建立你的个人品牌
箭在弦上，引而不发
管理期望值
屏蔽诱惑
Passive-aggressive如意进退
开会兵法
运气是经营出来的
后记
愿我的故事，解你的心事