总裁张瑞敏独创的OEC管理法，是海尔发展壮大的基础。
OEC管理法，即全面质量管理法，其最重要的一个原则就是“三全”原则，即全面的、全方位的和全过程的。在这个管理过程中，张瑞敏采取了日清管理方式，即把所有的目标分解到每个员工身上，每个员工的目标每天都有新的提高与增长，这样就可以使整体目标有条不紊地朝着落实到位的方向前进。
海尔的每个员工都有一张“三E卡”，所谓“三E卡”，就是每天、每件事、每个人（即英文“Everyday、Everything、：Every—one'’的缩写），每个员工干完一天的工作后，必须要填写这张卡片，填写完之后，他的收入就跟这张卡片直接挂钩。这张“三E卡”，使公司把整个的工作目标分解、落实到每个人身上。比方说某种冰箱的制造共有156道工序，于是将156道工序落实到每个人头上，这就使得整个产品制造质量能够保证是优质，当然，海尔选择员工，优秀的个人素质也是关键，海尔认为只有优秀的员工才能生产出优秀的产品。
总体上看OEC管理法是由三个基本框架构成的，即目标体系、日清控制体系和有效激励机制。这三个体系恰好形成了一个完整的管理过程：首先由目标体系确立目标，然后由日清体系来保证完成目标的基础工作，为了使基础性的工作能够朝着对企业有利的方向运行，必须对日清体系的结果进行正的或负的激励或惩罚，这便是有效激励机制所要达到的目的。
目标体系体现了企业的发展方向和要达到的目的，它是企业做好各项工作的指南。目标提出的高度必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。1984年，海尔生产冰箱时几乎是全国最后一家冰箱定点生产厂家，在落后的情况下，海尔审时度势，根据自身实力和市场竞争的需要，提出了“以质量取胜，走争创名牌的道路”，确定了争“中国第一冰箱”的目标，并在全厂形成共识。经过全厂员工艰苦的创业，终于在1988年夺得全国冰箱行业的第一块金牌。随即，为了谋求进一步的发展，海尔又确定了创国际名牌的目标，并取得了显著的成绩。
日清控制体系是目标体系得以实现的支持系统。因为大小目标在落实到位过程中受到很多因素影响，特别是一些本来极易排除而未能及时处理的小问题和事故隐患，长期积聚下来就会成为积重难返的大问题，以致严重影响目标的实现。而目标得不到实现，又会反过来影响员工的工作热情和干劲，导致企业管理流于形式。
有了日清控制体系这个系统，就可以促使每人、每天对自己所从事的每件事进行清理、检查，有效地保证实现目标，做到“日事日毕、日清日高”。
海尔集团之所以取得今天这样的成绩，与其“日清控制体制”有很大关系。中国质量万里行促进会曾在一次“明察暗访”调查后宣布：“海尔堪称中国式服务典范，我们共在48个城市抽查海尔8类产品，全部合格。”
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