陈润，财经作家，商业杂志专栏作家，商业史研究者，曾任中央人民广播电台经济之声特约评论员。专注于商业史、企业史研究，长期关注移动互联网领域，对雷军和小米公司有深入研究，著有《雷军传：站在风口上》（已授权韩文出版），代表作《全球商业一百年》、《大逆转：大败局之后的复活密码》等。

　　雷军选择手机开始，一方面是因为手机是移动互联时代最重要的终端入口。另一方面，则是因为从单纯的通信工具蜕变成互联网平台的过程中，手机领域存在大量制造“超预期”的机会。不过，随着，其他厂家的日益觉醒，普通用户对于小米的预期越来越高。从手机产品中持续制造宽幅“超预期”的前景在逐渐暗淡。

　　尽管小米企图通过电视，路由器等其他传统数码产业渗透，寻找更多潜在制造“超预期”的机会。不过，任何实体都会遇见相同的问题，硬件雷同的趋势在所难免，cpu越来越相似，内存以及存储卡越来越雷同，工艺以及系统的差别也越来越小。用户对于技术进步的敏感性在不断下降：不管是音乐、拍照、屏幕，当品质到了一定程度之后，无论如何提升，都很难在刺激起普通用户的尖叫。

　　雷军心中的小米，其实并不是一个手机制造商，而是一个“超预期”的生产者。不管什么东西，只要能成功制造更大的“超预期”，就在他的视野之内。可以无限制造“超预期”的东西，显然就是无需硬件的“内容”。通过小米一系列资产运作和人员调整可以看出来，在成功占据移动互联网入口的基础上，雷军正加速“内容”方面的突破。

　　第一节
　　将扁平化进行到底
　　在上一章已提到，雷军不想再办一家腾讯、联想、阿里巴巴那样的“大餐馆”，而是要办一家“小餐馆”，门口有人排队。在公开场合，雷军也多次提及“有人排队的小餐馆”理论，这正是小米公司管理扁平化的理念起源。
　　雷军认为，小餐馆是否成功的标志是有没有人排队，但很多人没有听懂这个故事背后的深意。他说：“第一，这种餐馆一般大厨就是老板，而且大厨每天在店里盯着，跟来的很多熟客都是朋友。第二，他有很强的定力，把产品做好比赚更多的钱重要。我们正常的商业（思路）一定会是说，有一家排队搞两家，两家再搞四家，再搞连锁。结果一步一步就被商业所扭曲了，所以好的东西就越来越少。所以我们希望小米的所有人都在产品的一线，而不是当老板，当管理者。”
　　正因如此，在小米成立之初，雷军就坚持办一家小公司，即便小米已有数千名员工、达到数百亿元的销售规模，但依然是小公司的管理模式，整个公司都非常扁平化。从小米的组织架构就可以看得一清二楚，基本上只有三级：8位联合创始人—主管—员工。而且，小米公司不会让部门或团队无限扩展、壮大，稍微有点儿规模就会被拆分成小团队。
　　在小米公司，除了8位联合创始人，其他人都没有职位，都是工程师。雷军是董事长兼CEO，林斌是总裁，黎万强负责营销，周光平负责硬件，刘德负责工业设计和供应链，洪峰负责MIUI，黄江吉负责米聊，王川负责小米盒子和多看。在小米位于北京上地五彩城的办公楼内，布局也很有扁平化色彩：一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商，每层由一名创始人负责，各楼层互不干涉。虽然各团队独立运营，彼此之间存在差异，但价值观、愿景和企业文化都是统一的。正如洪峰所言：“这个公司的业务雄心大、容量大，所以说它足够容得下这么多有能力的人，大家都希望我们的创业伙伴能够在各自分管的领域给力，一起把这个事情做好。”
　　独具小米特色的三级管理有个前提，就是8位创始人大部分都管理过几百人以上的团队，经验丰富，即便如此，他们每天都会花大量时间和工程师、设计师、产品经理在一起，奋战在一线。同时，小米公司以价值观驱动，对员工的自我管理能力充分信任。洪峰说：“设定管理的方式是不信任的方式，我们的员工都有想做最好的东西的冲动，公司有这样的产品信仰，那么管理就变得简单了。”
　　雷军很喜欢这种状态，就像小餐馆老板一样，每天在被人需要的成就感中活力四射。在他看来，以扁平化管理小公司的模式，有助于坚守创业本色，“哪怕将来做到一万人也是以今天这样的状态工作，每天都会很快乐，但是如果你按照MBA的教程来教，可能你的灾难就开始了，可能也会是48岁就退休了。”
　　扁平化的管理制度，减少了层级汇报、指示等沟通的时间浪费。如果一家公司、一个团队大部分时间不是在干活而是在沟通，就说明管理已经出现了问题，可以考虑引入扁平化管理方式了。在创业的头3年里，除了每周一的例会之外，小米很少开会，雷军等联合创始人仅开过3次集体大会。雷军崇尚大道至简的管理哲学，大道理都极其简单，简单到一两句话就能概括。其中“至”字最耐人寻味，既可以理解为形容词“最”，也可以理解成“到”，代表一个过程、一种境界。雷军创办小米的成功经验，即可归结为“大道至简”。在小米公司内部，所有人达成“少做事”的共识，只有少做事才能做到极致，快速实现目标。
　　2012年“8??15电商大战”时，小米的执行力和战斗力将扁平化管理的优势展现得淋漓尽致。从当天上午10点半决定参加电商大战，掀起降价狂潮，发动策划、设计、开发、供应链各部门投入战斗，前后不到24小时。第二天早上8点，活动准时上线，微博转发量将近10万次，手机销售量将近20万台，整个活动非常顺利。
　　扁平化管理的另一大优势是，无论管理者还是员工都能一竿子插到底，快速、彻底地解决问题。比如，小米论坛每天会产生几十万篇帖子，工程师不可能全部看到，80%以上的帖子其实都是用户自助回复。类似“小米员工是猪”这样的问题、辱骂都要回复，也要向用户解释清楚究竟是什么原因，整个过程非常友好，有效解决问题。当然，小米论坛有很多编外版主会整理负责板块的问题，去掉重复的问题，标记需要深入沟通的问题，然后汇总到小米论坛的工作人员那里。每一位小米工程师都会负责一个领域，到他们手上的帖子每天可能只有几百个，但全都是新问题，没有重复问题，这样工程师就能有针对性地解决问题。
　　同时，扁平化管理可以最大限度激励管理者充分放权，推动团队高速成长。正如洪峰所说：“现在我要管理20多个团队，包括应用商店、游戏中心、主题商店，每个小团队都相当于一家小创意公司。因为管理的团队较多，我不能成为瓶颈，所以不能采取事先审批制度。”
　　值得重点提及的是，小米在员工规模达到几千人之后仍然能推行扁平化管理，核心在于开放的文化。雷军刚出道时认识的第一个老板张旋龙是香港人，金山深受香港商业文化的熏染，而且竞争对手都是微软这样的国际巨头，始终与全球先进管理文化接轨。另外，小米8名创始人中有5名是从国外回来的，还有几百名员工来自跨国公司，对海外的开放文化耳濡目染。
　　第二节
　　没有KPI
　　推行扁平化管理，核心在于倒逼管理者分权、放权，但很多企业一分就散，一放就乱，只好推行严苛的考核制度以制衡。然而，令人难以置信的是：高度扁平化的小米公司，居然没有KPI考核（绩效考核），员工上班从不打卡。
　　对于高科技行业从业者而言，被尊重、被重视是一种与生俱来的情感需要和价值理念。小米推行扁平化管理，创业氛围浓郁，强调人人平等，尊重每个人，身边只有同事，没有领导、上级、长官，也不会有各种教导、命令、汇报，“在这里没有大公司的等级观念，每个人都可以随时提出自己的创意和想法”。
　　除了几位创始人，小米其他人没有职位，都是工程师，也无晋升一说，奖励就是涨工资，简单直接，员工不需要考虑公司中的政治、人事斗争，可以放下杂念，专心致志地完成手头工作。晋升制度原本是激励员工做出贡献、大胆创新，但也很容易导致价值观扭曲，为了改变而改变，从而没有围绕用户需求开展创新。
　　小米公司对工程师的要求不只是强调把技术做好，更要把事情做好，必须对用户价值负责。因此，小米公司的价值观是，始终把别人的事当成第一件事。比如，同事的代码或程序写完了，交给你检查一遍，即便再忙，你也要立即放下手头的工作，第一时间为对方检查代码，完成之后，再去做自己的事情。
　　可是，毕竟小米公司没有KPI，难道真的就不考核这些工程师和产品经理？或者说，如果仅以发奖金、涨工资为激励方式，那有些人拿5万、有些人拿50万又该如何平衡？“考核很简单，我完全下放权力，赋予每个小组的主管很强的考核权，让他们来决定每个团队成员的考核结果，我只要考核这些主管就行。”洪峰说，“规则很简单，根据公司的收支情况，雷总给我一笔预算，每个团队拿多少，我来分；团队内部拿多少，他们分。”说到底，还是充分授权。
　　没有KPI，准确说是没有形式上的考核，但并非放弃考核。否则，雷军所言小米公司2014年手机出货量6000万台的目标将无法实现。直接以奖金激发工作热情，让员工自动自发去把事情做好。比如，小米公司要求一个App的每日活跃率超过15%就能拿年终奖，当你只达到10%，甚至14%的时候，即使不会每天给用户弹窗，也会千方百计去吸引用户，为完成目标而不断改进。
　　而且，除了KPI之外小米公司还建立了用户评价机制，用户感受到好或者不好，都是正确的信息传播。很多时候，精神激励比物质奖励更有效。据说，小米手机刚上市时，小米员工到外面就餐，周围的人一看到小米手机就问：“你从哪里弄到这个手机？我们为什么老是弄不到？”有时候服务员甚至老板都会冲过来，一脸诚恳地说：“给我搞一个吧，我这顿饭就给你免单，或者以后你们过来就可以打折。”
　　还有一则故事。有一次，小米代工厂商英华达的管理人员告诉小米的某位创始人：“我们所有的工人有一个要求是不是能够满足一下？所有的工人都希望能够买到一台小米手机。”这位小米创始人觉得很奇怪：“这些人天天在做手机，怎么会大规模买小米手机？”对方道出原委：“自从我做了小米手机以后，我觉得我是重要的，因为不管是七大姑八大姨都会打电话过来说‘听说你在做小米手机，能不能给我搞一台？’”
　　可以试想，当小米的员工听说这些趣事，内心的自豪感和成就感不言而喻，这种无形的激励胜过KPI几百倍。
　　虽说小米公司从创办第一天起就没有要求员工打卡，可实际上，创业初期黎万强买回过一台打卡机，但围绕是否打卡的问题，公司高管讨论了一整天。包括金山在内的许多科技公司都有打卡机，不管是几点上班、下班，迟到还是早退，虽然不纳入考核标准，但都要打卡，这样方便年终总结时了解员工是否偷懒，毕竟总有些人不自觉。但是，为了找出1%偷懒的人去给99%自觉的人添麻烦是否合理？小米公司最后的选择是：相信所有人，哪怕有人在中间混也认了。
　　小米公司没有完全去“KPI”，而是以价值观来管理。雷军说：“小米是一家文化价值观非常强的公司，它是顺应人性的文化价值观，我们强调人欲即天理，强调与人为善，和用户交朋友，友谊，信任，开放，而且一起干。”小米公司明确提出“每个人都积极创新，为做出美好的事情而努力”“一起做出激动人心的产品”。而且，小米公司重视挖掘“工作本身的内在激励”，强调快乐工作的理念。
　　尽管小米公司没有KPI，却胜过KPI。洪峰曾向雷军抱怨，全员“6×12小时”疯狂的工作节奏吓跑了不少优秀工程师，所有小米员工像打了鸡血一样，超高强度奔跑。雷军说：“很多求职者的老婆都觉得，把老公交到我们手里就要不回来了，但是你不得不承认它有一个好的作用就是说，这样的员工做出来的产品注定是一流的。”
　　小米公司快节奏的成长速度让“没有KPI”成为可能，而“没有KPI”又从管理制度上最大限度地推动企业快速成长，两者相辅相成。由此可以推断，“没有KPI”对于创业期高速成长的小公司效果明显，一旦速度降下来，或者规模扩大，就应该做调整。
　　第三节
　　快乐工作，拼命生活
　　在小米官网的人才招聘入口写着这样一句口号：“一起玩，在小米工作相当好玩，好好玩也是我们的工作。”
　　这句话应该是雷军发自肺腑的感受。2007年之前的16年金山岁月，他勤奋工作，却几乎从未感受到快乐。在很长一段时间内，雷军都被业界冠以“中关村劳模”的封号，这封号听起来高高在上，细想似乎充满讽刺，背后的酸甜苦辣咸唯有雷军心里清楚。
　　2007年12月之前的金山可谓“雷军时代的金山”，他的“劳模”作风在金山留下了深刻烙印。雷军和同事自嘲金山是“大长今团队”，当时韩国电视剧《大长今》风靡大江南北，从不看韩剧的雷军也在同事的极力推荐下看了部分剧情。雷军领导的金山团队，真是一群活脱脱的“IT大长今”，不问收获只管耕耘，每天早上9点上班，忙到晚上12点才离开。这种工作状态早已成为所有人的习惯，雷军如此，整个核心团队亦如此。“勤劳致富+精打细算”就是雷军给金山定下的基调。
　　尽管大家拼了命地干活，但是金山给外界的印象却没有华为那般“高性价比”。雷军在管理上要求严格，对成本控制非常细致。“控制成本的要领就是：该花的钱一定要花，不该花的钱一分钱都不能花，要从每件小事做起。”雷军对此很有经验，“办公室我们可以租用便宜的办公室，但这并不意味着我们的办公室会非常拥挤混乱。如果办公室非常不舒服，员工的工作可能没有效率，这是更大的浪费。”他接着说：“很多创业者觉得一起创业的员工很辛苦，在报销方面非常大方，但这种风气一旦养成，很难改善，人一多，再遇到个别不自觉的人，这几项成本就是天文数字了。其实，回报员工的方式很多，比如给予更好的报酬或者更多的股票等，但不应该在管理上放松。”
　　与华为的“高付出、高回报”不同，金山一直是“低薪水、高流动”。2007年金山终于成功上市，雷军在接受媒体采访时公开坦言：“我们过去的企业文化确实是比较沉重的，今后我们要创建快乐的企业文化，要让苦难的东西越来越少。”其实，在这年年初，金山已经在企业文化中“与时俱进”地加了两条新标语：“要像大长今一样拥有一颗纯洁认真的心；要用一颗快乐的心，快乐自己，快乐他人，快乐客户。”然而，这群勤恳的老黄牛却始终快乐不起来。
　　金山人的不快乐，似乎从创业第一天起就命中注定。1988年公司成立时，金山内有盗版猖獗，外有微软打压，内忧外患中，“存活下去”就成为公司上下高度一致的使命。可以说，金山上市成功完全是靠雷军团队浴血奋战换来的。一个很明显的对比是，与金山同时期成立的那些通用软件公司，能够幸存下来的寥寥无几，最终成功的仅金山一家。
　　当雷军离开金山时，只留下三个字：“太累了！”他是真的累了。
　　有过这段长达十几年的不快乐职场经历，雷军内心对快乐的渴望度和认同感，恐怕外人难以体会。因此在创立小米伊始，雷军就高举“快乐创业”的旗帜，保证每位员工每天都能快快乐乐地工作，快快乐乐地休息。这就是雷军的理念。他说：“以前金山创业的时候，平时比较忙，开会尽量放在节假日。现在小米创业，大的节假日，我们禁止开会，鼓励大家放假期间好好休息。创业，更需要劳逸结合。虽然在金山我们也有很多理想主义的东西，也曾波澜壮阔，但总觉得苦难深重；做小米我们脸上都是笑着的，基本没有什么苦难史，也向马云同志学习，强调快乐工作，拼命生活，反正我们就是一些很有意思的人。”
　　正因为心态的变化，才让雷军深刻感受到金山与小米两个不同时期的创业苦乐。他说：“我就没有什么KPI，我也不考核KPI，过程做得开开心心、热热闹闹，把事情做好就行；能卖多少台，能做多少事情，顺势而为，自然而然。”尽管小米公司已经给出高报酬，但雷军依然认为：“光发高工资，也不能（使员工）快乐起来，关键是怎么让员工轻松地做事情。”
　　在小米公司，每周都会举办诸如篮球、足球、羽毛球等比赛活动，雷军就是要让大家玩得开心。他是程序员出身，深知保持愉悦心情对于提高效率和迸发灵感的重要性。除了正式举办的赛事，他还经常鼓励研发团队和创意人员在没有想法时抽空玩玩桌上足球，随时调节身心。有媒体评论，自从创办小米之后，雷军像换了个人似的，过去那个“没有生活”的疯狂IT人不见了，取而代之的是潮男形象，服装时尚，心态平和，也会作秀了。
　　2014年世界杯期间，小米公司鼓励员工看球的“高调福利”曾在互联网引发惊呼。从世界杯揭幕当日下午开始，小米公司就布置食堂，安排饮食，并搭建深夜可集体看球的区域。为此，公司还成立“看球统战部”，邀请员工携带家人和朋友一起参加世界杯揭幕战的聚会活动，球赛结束后，无法回家的员工可以凭员工卡入住公司附近的酒店，而且第二天上午不用上班，可以在家睡觉休息。
　　既提倡“6×12小时”的拼搏精神，又鼓励“好好玩也是工作”的快乐理念，小米看似矛盾的管理文化，实则追求雷军“快乐工作，拼命生活”的理念。其实，如今小米已不鼓励周末加班，2013年的工作制是大小周，2014年则改成5天工作制。雷军透露，在他所有参与的创业公司里面，小米的工作强度不算最强，算中等偏上。
　　也是企业将管理员工的权力由老板转向用户的过渡。
　　如雷军所说，管理的真谛是高效率、高成长。而管理的最佳手段，就是一切由用户说了算。
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