戴胜益，台大中文系毕业。以“立即分享、实时奖励”的海豚领导哲学和多品牌策略，打造王品集团，使之成为台湾最具规模的餐饮事业。

<p>　　小店长这样想：“威权管理落伍了，要用对待朋友的方式和年轻员工沟通。”<br />　　大店长那样想：“不管是全职员工或计时员，都要协助他们从工作中找到自己的价值。”<br />　　小店长这样想：“不只培养人才，还要高薪留人，这样才能避免员工老是被挖角。” 大店长那样想：“如果员工被挖角，要想办法让离职员工成为我业界中的人脉。<br />　　小店长这样想：“虽是朋友共同创业，但还是要一视同仁遵守店内的赏罚规定。 ”<br />　　大店长那样想：“绩效管理一定要做，但该怎么做好，就要先取得团队的共识。<br />　　……<br />　　7-Eleven、优衣库、王品集团、麦当劳……这些经营获得巨大成功的“大店”，无论是管理的高效，还是业绩的增长，都离不开一个关键人物——店长。好店长可以感动员工，好员工可以感动顾客。感动顾客才能企业长存。<br />　　在《大店长开讲》中，台湾“王品集团”董事长、台湾“信义房屋”董事长、“麦当劳”前亚洲区副总裁李明元等三大著名“店长”重磅开讲，助你认清店长角色，掌握经营要诀，迎接成长挑战，告别不善经营，实现店长征途中的不断进阶。</p>

　　早餐高峰时段，一分钟平均要卖出5 杯热咖啡；暑假期间的双休日，光临的顾客会吃掉400 升圣代奶昔、600颗鸡蛋、6000个汉堡、2100磅薯条，喝掉300万毫升的可乐，以及用掉串联起来超过10公里长的卷筒卫生纸……<br />　　任务不只如此。<br />　　全店近百位员工当中，九成是兼职计时员工，店内半数员工还是介于16~19 岁的“90 后”。这家店一年所创造的营业额，能换到一栋位于台北仁爱路的帝宝豪宅 。<br />　　这是有“天下第一店”之称，每年有超过120万消费者的麦当劳台北馆前店。一项又一项的挑战，是一阶又一阶从店长通往服务业CEO重要职位的必经之路。“麦当劳馆前店店长”是麦当劳前亚洲区副总裁李明元、前台湾KFC（肯德基）总经理唐惠良和得利影视总经理张国强工作履历上共同的经历。<br />　　打造优衣库（UNIQLO）成衣品牌、成为日本首富的迅销公司CEO柳井正，同样是店长出身。<br />　　25岁那年，柳井正继承父亲成立的“小郡商事”男士服装店，担任店长，店里的员工一度因与他理念不合，纷纷辞职，最后，整家店只剩下柳井正和另一名员工。但时隔25 年后，柳井正创办的优衣库，在日本却开出355 家专卖店，而他则成为股票在东京证券交易所挂牌上市的公司老总。2009 年，60 岁的柳井正更首度登上长期由地产、金融大亨占据的日本首富的宝座。<br />　　和CEO的角色、责任相同，柳井正曾回忆当店长的日子，虽然从商品进货销货的精确估计、银行存款报税缴税的处理，到员工招聘、面试、训练，这些既烦琐且纷杂的门店管理工作每天都要亲力亲为，但在这个忙碌的过程中，他却养成了“自己做出判断，自己付诸行动”的生意心态，个性也从内向拘谨变得外向大方，这尤其表现在对待顾客上。他对于服装工作的熟练程度，甚至就算迎面而来的陌生人，都能准确说出对方合适的衣服尺寸！<br />　　柳井正强调：“店长，是零售业最关键的角色。”直到今天，柳井正在每周一的经营例会上，仍会直接听取第一线店长的意见，并将其作为公司决策的参考，“最大的经营目标，就是把优衣库旗下每家店的店长都训练成社长。”他曾说。而在全球最大连锁餐厅的麦当劳，店长的正式职称是“餐厅经理”，任务是管理一个“策略性事业单位”（Strategy Business Unit），在资源有限的条件下，创造出最大利益，一肩扛起运营成败的大任。而且，在麦当劳内部有一个不成文的规定，全球麦当劳升迁派任各地区的CEO人选必须有担任店长至少一年的资历，才能出任各国家或地区营运团队的领导人。就算顶着企业管理硕士或拥有显赫学历的资深部门主管，也不例外。<br />　　事实上，一家公司的CEO，带领的正是一个“策略性事业单位”。换言之，一家店再小，都是“麻雀虽小，但五脏俱全”的公司。事实上，店长和企业CEO的角色和责任，几乎是相同的，差别只在于掌握的资源规模、市场范围和管理深度、广度不同而已。<br />　　……

第一部分店长的角色与职能：<br />店长，站在第一线的首席执行官<br />第1讲人员管理<br />实战1 打造“3F”，搞定年轻员工<br />实战 2 储备后备人才，才不怕被挖墙脚<br />实战 3 愿景当动力，棍子靠边站<br /><br />第2讲标准化服务<br />实战 4 建立 SOP，“用人”不“留人”<br />实战 5 管店靠制度，新手要培训<br />实战 6开店像打仗，仓管定输赢<br /><br />第3讲感动服务<br />实战 7抢救翻桌率，先取舍顾客群<br />实战 8做“宽服务”，经营“窄客层”<br />实战 9先友后客，稳赚达人财<br />实战 10服务就像表演，需要不时演练<br />实战 11把屈辱当修炼，就是服务的开始<br /><br />第4讲店长职能<br />实战 12 家庭式管理用亲切做口碑<br />实战 13 做绩效评比，别光盯业绩<br />实战 14 管不动员工？找顾客当教练<br /><br />第二部分店铺的定位与转型：<br />跟着苹果乔布斯学开店<br />第5讲 产品策略<br />实战 15 找出“公约数”，打破淡季魔咒<br />实战 16 抢生意，就要出狠招<br />实战 17 换招牌？不如换菜单<br />实战 18 多元经营不如紧抓目标顾客<br /><br />第6讲价格策略<br />实战 19面对包场客，要看长不看短<br />实战 20迎战价格竞争，就靠高人气<br />实战 21涨价冲获利，小心逼走老客户<br />实战 22吸引回头客，打折要干脆<br /><br />第7讲差异化策略<br />实战 23先减法再乘法，小店变特色店<br />实战 24要捍卫蓝海，就要杀出红海<br />实战 25没钱做营销？就靠演讲和得奖<br />实战 26开店看学历？不如比事业心<br />实战 27亲访百店求心得<br /><br />第8讲转型策略<br />实战 28卖达人服务，小区商店新生路<br />实战 29打破商圈框架，抓住夕阳产业的赚钱机会<br />实战 30建经营平台，打造情感联结<br />实战 31混搭新与古，改造杂货店<br />实战 32老师傅更要换新思维<br />实战 33产业夕阳化，止损不如停业<br /><br />第三部分深耕与成长的挑战：<br />开店，成就独一无二的人生<br /><br />第9讲品牌定位<br />实战 34斧底抽薪——改变商业模式<br />实战 35给足服务承诺，建立品牌口碑<br />实战 36牢记餐饮店成功五顺序<br />实战 37粉丝团人气不等于购买人气<br />实战 38吃巧胜吃饱，别做对赌生意<br /><br />第 10讲品牌价值<br />实战 39谁说租店不能建立品牌<br />实战 40拿不出财务报表，就别谈文化创意<br />实战 41找杠杆点突围，小店转败为胜<br />实战 42先抢领导地位，再打形象牌<br /><br />第 11讲跨店经营<br />实战 43有多少店长开多少店<br />实战 44开分店先顾核心，守住续航力<br />实战 45强化网络营销，胜于开实体店<br /><br />第 12讲持续成长<br />实战 46拉员工入股，终止内斗<br />实战 47老东家留才，挺员工做头家<br />实战 48店租抗涨，让房东变股东<br />实战 49客户当金主，免看银行脸色<br />实战 50公益不是营销，但要顾到生意 <br /><br />