《探询式领导：如何通过问题发现正确的解决方案》：
领导者回避提问将会发生什么 历史上，领导者因为当时没有提出问题而最终酿成严重后果的故事比比皆是。最近发生在雷曼兄弟、巴克莱银行、世界通信公司、安然公司和安达信会计师事务所的灾难，正是由于公司的领导者疏于调查询问而造成的。历史学家重新调查了“泰坦尼克号”事故、“挑战者号”事故和“猪湾事件”等灾难背后的一些细节，发现这些灾难的发生存在着一个共同的原因——事件中的当事人和领导者当时都没有能力或者不愿意将心里的疑惑和顾虑说出来。一些人害怕自己成为唯一有某种顾虑的人而不被别人理解（事实上，后来的调查发现，当时在场的很多人其实都有类似的顾虑）；另一些人则感觉别人在头脑中已经事先考虑了自己的问题，如果自己再把这个问题提出来的话，大家都会觉得问题很愚蠢，自己会被嘲笑或者被认为不合群。正是因为大家回避提问题，才会发生“泰坦尼克号”沉没、“挑战者号’’坠毁，以及肯尼迪总统批准秘密入侵古巴的“猪湾事件”这样的灾难，导致大量的人员伤亡。“泰坦尼克号”沉没 “泰坦尼克号’’为什么会沉没？1912年4月14日，这艘豪华客轮的沉没夺去了1500多名乘客的生命。事故发生后，大西洋两岸的民众对此提出了很多疑问。这艘号称不会沉没的客轮在其首航北大西洋的途中怎么就沉没了呢？是什么原因导致了这次事故？当初设计师和造船工人为什么没有能够预见到这样的惨剧？调查发现，当时一些设计师和造船工人对此确实有过一些顾虑，但是没有人将他们的顾虑当众说出来。他们为什么不说？因为他们害怕提出愚蠢的问题而显得自己很笨。如果没有其他“专家”对船的结构和安全性提出异议的话，那么一切都应该没有问题。“泰坦尼克号”启航后，收到附近很多船只发来的周边有冰山的信息。“‘泰坦尼克号’收到了很多关于冰山的警报，”罗伯特·米特尔施泰特（Robert E．Mittelstaedt）在《你的下一个错误将是致命的吗》（VHll Your Next Mistake Be Fatal）一书中写道：“但是，并没有‘泰坦尼克号’向附近船只询问冰山的详细信息和最新情况的通讯记录。要是当时有人能够向附近的船只询问冰山的情况，又会是什么结果呢？”“挑战者号”航天飞机爆炸 “挑战者号”航天飞机发射于1986年1月28日，在升空73秒后爆炸。事后对失事原因的调查结果显示，美国国家航空航天局（NASA）、莫顿聚硫橡胶公司（MTI）、马歇尔太空中心三方之间缺乏沟通，是“挑战者号”失事的根本原因。莫顿聚硫橡胶公司是“挑战者号”航天飞机发射过程中出现故障的零部件的提供商，它与马歇尔太空中心之间签有协议，而马歇尔太空中心则依靠美国国家航空航天局提供资金和支持。差不多在这次爆炸事件发生的两年前，莫顿聚硫橡胶公司就意识到O形橡胶圈存在隐患。O形橡胶圈是一种密封部件，用来防止高温气体从固态火箭助推器中泄漏而将燃料舱壁烧穿（这正是“挑战者号’’爆炸的直接原因）。当时，莫顿聚硫橡胶公司的工程师记录了这个问题，并坚持要做进一步的测试以测定O形橡胶圈的可靠性。随后的测试证实，O形橡胶圈确实存在隐患，特别是在温度下降到53华氏度（约11．7摄氏度）的情况下隐患更大。那么，为什么“挑战者号”会在1986年1月28日，在当日温度远低于安全温度范围的36华氏度（约2．2摄氏度）的情况下获准发射呢？根本原因在于，当时围坐在会议桌边的决策者害怕把他们心中的疑虑说出来，甚至都不敢把那天早上进门前本来决心在会上提出的问题提出来。
1961年入侵古巴的“猪湾事件” 正是因为害怕破坏表面上的一团和气以及担心自己成为大家眼中没事找事的不安定分子，肯尼迪的一些顾问当时没有及时对“猪湾计划”提出反对意见。
在计划遭受惨败后，肯尼迪总统责问自己：“我怎么会犯这么愚蠢的错误？” 那么，究竟发生了什么呢？1961年，美国中央情报局和军方想利用古巴的流亡人员来推翻菲德尔·卡斯特罗政权。经过高级顾问漫长的考虑和策划后，肯尼迪总统批准了对古巴的偷袭计划。然而，事前的新闻报道已经使卡斯特罗意识到了威胁。于是，1400多名入侵者在到达猪湾后寡不敌众，再加上没有空中支援、必备的弹药补给和撤退的路线，结果将近1200人投降、被俘，余下的全部阵亡。美国中央情报局的一些高层人士指责肯尼迪不肯授权采取空袭的手段，另一些分析人士则批评当局对当时的形势做出了一厢情愿的判断，以为入侵猪湾会引发古巴国内平民和军队的暴动。偷袭计划的策划者理所当然地认为，入侵者会很容易深入山区与古巴政府军展开游击战，可他们没有想到的是，猪湾和山区之间还隔着长达80英里（约为128公里）的沼泽地。当时考虑不周的问题还有很多。
欧文·詹尼斯（Irving Janis）把这种现象称为“群体思维”：群体思维是一种有缺陷的群体互动过程，在这个过程中，大家对不合理的观点、想法或方案没有提出质疑和反对意见，而这种现象有时会导致灾难性的后果。肯尼迪的高级顾问不愿意对偷袭计划提出质疑，正是因为大家都不愿意破坏这种表面上的、也是大家想得到并维护的群体一致性。例如，总统顾问阿瑟·施莱辛格曾向总统提交了一份措辞严厉的反对偷袭计划的书面备忘录，但是他在与大家一起开会时却压制住了自己心中的顾虑，保持沉默，因为司法部长罗伯特·肯尼迪私底下曾劝他要支持总统的偷袭计划。在一次重要会议上，肯尼迪总统要求所有成员明确表明对偷袭计划赞成或反对的立场。所有成员，更确切地说是除了阿瑟·施莱辛格，因为肯尼迪总统知道他有顾虑。当时，很多人理所当然地认为别人都赞成这个偷袭计划，也就都投了赞成票。事后，阿瑟·施莱辛格感到非常懊悔：“在‘猪湾事件’发生后的几个月里，我一直痛苦地自责，责备自己在当时的那几次重要会议上没有把心里的顾虑说出来。”他说：“我的问题在于，我当时不能只是犹犹豫豫地问几个软弱的问题，而是应该一针见血地指出，由于我们没有能力进行相互质疑和挑战，造成一旦有人想对那份愚蠢的偷袭计划提出质疑，这种冲动就会马上消失。”。经历了“猪湾事件”那次大错误之后，肯尼迪重新调整了决策流程，鼓励他的顾问团队多提问、多质疑、多提不同意见、多做批判式评估。
……
展开
