杰夫·斯玛特，顶级招聘专家，管理大师彼得·德鲁克嫡传弟子，斯玛特顾问公司董事长兼CEO，杰夫·斯玛特荣获美国西北大学经济学学士学位和克莱尔蒙特研究生大学心理学硕士和博士学位。他是人才“升级”管理哲学联合提出者。经他培训的CEO、投资者和经理人过万，目的是帮他们提高招聘成功率。

　　兰迪·斯特里特，资深人资专家，斯玛特高管培训中心总裁，哈佛商学院MBA，兰迪·斯特里特曾任贝恩公司战略咨询顾问，为世界500强公司高管提供咨询。

　　一剂针对“聘错人”顽疾的猛药，从此不再头痛！
　　当今商场上，绝大多数企业都经历过聘错人的痛苦。据统计，聘错人的平均代价竟是一个岗位薪水的15倍，相当于白白扔了150万美元！
　　为撰写本书，两位作者采访了80多位杰出商界人士，包括20多位亿万富翁，30多名高市值公司CEO，采访时间共计1300小时。他们还帮助客户猎到1。2万名英才，培训出3万余名经理人。
　　在这部具有里程碑意义的著作里，作者提供了简便、实用、高效的办法：
　　填制记分卡：对照记分卡作出招聘决定而不是凭直觉；
　　物色：绝不临时抱佛脚，而在职位空缺前就系统地物色人才；
　　选拔：用心理威慑法和“3P法则”了解对方成就的大小及可信度；
　　说服：在5个关键时期将说服进行到底，不仅追到他，还要留住他。
　　A级招聘法能帮助你摸清应聘者的底细，让你在考察应聘者时仍不忘公司的目标和价值观，帮你实现90%的招聘成功率，避免聘错人的痛苦。

　　★招聘是商业运作中最重要的环节，但依然存在很多令人扼腕的误解。本书作者教你用严谨的面试方法聘到最优秀的人才。
　　——《华尔街日报》

　　★经理人该担心的不是要做什么“事”，而是找到能做事的“人”。本书为求贤若渴的世界开出药方。
　　——马歇尔·古德史密斯 国际畅销书《管理中的魔鬼细节》作者

　　★黑石集团全体人员对斯玛特公司翘指称赞。
　　——史蒂夫·A. 斯瓦茨曼  黑石集团合伙创始人、董事长兼CEO

　　★斯玛特公司帮助亨氏集团获得人才竞争优势。
　　——威廉·R. 约翰逊 亨氏集团董事长、总裁兼CEO

　　★斯玛特公司做到了！伟大的商业并不会自己跑起来，只有伟大的人才能成就伟大的商业。斯玛特公司拥有真正能够为你找到A 级员工的方法。
　　——马特·莱文 贝恩资本总经理

　　★组建团队是最重要的商业投资，斯玛特公司帮我们正确地招聘合适的人才。
　　——肯·格里芬 城堡投资集团创始人、总裁兼CEO

　　★本书的要点是：公司经营者应该把“招聘”列为战略要事。
　　——约翰·瓦利 巴克莱集团CEO

　　★斯玛特的方法用来招聘投资高手或CEO 很管用。
　　——马克·盖洛格里、杰夫·阿伦森  中桥投资合伙公司合伙创始人、执行董事

　　★一本非常出色的书，拨开“无效招聘”的迷雾，抛开人力资本的官话，为你提供一个简单但真实的答案，解决一个非常艰难的问题——挑选正确的员工。
　　——开尔文·汤姆森 海德思哲国际咨询公司股东

　　★所有想组建优秀团队者的必读之书。
　　——斯泰茜·舒斯特曼 力士投资公司董事长、CEO

　　★本书提供帮助许多经理人攻克招聘难题的实际解决方案。
　　——加布里埃·艾加瓦里亚 科罗纳集团董事长、总监

　　★70% 的成功在于为合适的岗位找到合适的人，听取他们的建议，清除成功路上的障碍，让他们尽展才华。本书提供良好的建议和指导，确保你从一开始就拥有合适的英才。
　　——罗伯特·吉列 霍尼韦尔宇航公司总裁、CEO

　　★我们积极执行斯玛特A 级招聘法，使公司迅猛发展。
　　——迈克尔·J. 阿赫尔恩 第一太阳能有限公司CEO

　　★我希望在30 年前，在自己的职业生涯刚开始时读到这本书。
　　——杰伊·乔丹 乔丹公司CEO

　　★这本书非常出色——它全盘指导你组建、维护并激励团队。
　　——约翰·马龙 自由媒体集团董事长

　　★阅读本书时，你会发现自己时时点头称是，口中说“讲得没错”，脑中想“噢，我有同感”。不管你是自己创业还是负责大公司的某一部门，成功大小总跟你能否在正确时间在正确岗位上安排正确的人有关。总之，全取决于你聘谁。
　　——艾伦·肯尼迪 爱面公司创始人、董事长

　　★聘对人能让你赢得比赛，也能帮你取得职场成功。
　　——威廉·英格拉哈姆·科奇 奥克斯博集团创始人、总裁

　　★我们把斯玛特A 级招聘法作为领导力培训和人才管理的重点。我们公司关键领域经营的显著改善表明这个方法非常实用。
　　——约翰·泽尔默 联合废品工业公司董事长、CEO

　　★如果你想作出明智的招聘和提拔决定，请务必读一读《哈佛商学院最有效的招聘课》。凭着20 多年的人力资源管理经验，我向你推荐：它是聘用中高层管理者的最佳行动指导书。
　　——艾德·埃文斯 联合废品工业公司执行副总裁、人事总监

　　第2章  记分卡：岗位规划图
　　使命：工作的实质
　　使命是工作核心目标的执行概要。它归结出工作的实质，让大家明白你为何需要聘请某人。看看下页的记分卡样本，销售副总裁的使命清晰地表明为何需要该职位：通过直接接触企业客户来增加收益。就是这个！不是去开拓渠道销售，也不是寻找新的上下游合作伙伴，更不是去当管理者。
　　要想让使命有意义，必须用平实的语言，千万不能是当今商界常见的冗长辞令。下面这句话可作为经典的反面教材：“此岗位使命是通过改良NPC部核心资产并确保最小沟通缺陷来最大化股东价值。”这听起来有点夸张，但并不过分。我们敢打赌，你的公司也常常有这样无聊的表述。我们还敢再赌，写这话的人压根儿不知道那份工作究竟要干什么。把这些废话删掉，让使命简短、动人，更重要的是容易理解！
　　当应聘者、招聘方以及团队的其他成员无需找你确认就知道你想要什么人时，就可以断定职位使命描述写得很成功。前面我们提到的那家金融服务公司，如果岗位使命写得清晰，就不至于出现对战略规划副总裁的工作职责理解不一的情况了。它可以是类似这样的话：“拿出领导者的远见，分析市场，制定新的战略，提供新的产品服务，帮助银行成功争取到市场份额。”对此，所有商界人士都能够理解。
　　别请通才，请聘专才。
　　使命陈述会防止你掉入一大常见陷阱：请来全能“运动员”！你觉得他们背景正统，衣着体面，并在诸多领域内成就卓著。他们好像无所不能：能言善辨，领悟力强，并能洞察公司战略，让我们不得不佩服。不论给其施加什么挑战、什么任务，他们都能轻松完成！
　　理论上说，谁不渴望把这种人才收编为己所用呢？然而，我们跟无数总裁和高管会谈时常常发现：请来这种全能运动员根本不管用！他们确实是通才，魅力四射。他们擅长很多事情，顶着许多头衔，但职位要求无需一个人样样精通。如果你想一开始就把职位定义得清晰明确，那么就应当缩小范围，寻找领域内的专家。从医疗角度来想：一位家庭医生不错，你常请他来看一般的感冒、咳嗽，找他检测胆固醇等，当诊断不出得了什么病或者病情危及生命时，你会立马找专家，你可不敢让家庭医生给你做开胸手术。同样，你也不该聘来一帮通才帮你解决公司问题。使命，不是帮你找来能指出问题的通才，而是要帮你请到能够解决问题的专家！
　　尼克·查布拉加（Nick Chabraja）——通用动力公司（General Dynamics）的CEO说：“我认为成功的关键是在合适的时间、合适的岗位上有合适的人，他有能力解决公司存在的问题。”他继续说：“我就犯过错。大家都倾向于偏爱全才。你知道，当看到简历上写了那么多才华，你也会禁不住兴奋心动。
　　“任期早年，我就聘过一位十分能干的经理。他敢于革新，创造力强，是位卓越的商业开拓者。他能开发新产品并成功地销售出去，可这并不是我急待解决的问题。我们订单高积，需要一位懂经营管理的人。我们的难点在于消化订单。所以，我把一位擅长招揽更多订单的人请进来，无异于增加了压力。经营利润率实际上下降了。我花了数年时间才纠正了这一错误。
　　“这件事启发我另聘新人，他的能力正好可以帮助我们解决难题。新人力挽狂澜，他是个运营天才，也许是本领域内最棒的。原先那位另找买家，在合适的平台上出色地施展他的才华。”
　　在洛杉矶私募股权公司高尔斯集团（Gores Group）的创始人、董事长阿雷克·高尔斯（Alec Gores）那里，我们听到类似说法。过去20年，高尔斯的交易额高达10多亿美元，成本却只有区区200万美元，真是惊人的记录。跟尼克·查布拉加一样，高尔斯懂得如何启用领域内的专家，而不是四处网罗全能选手。“每项任务、每家公司对CEO和管理人员都有不同的要求，”他说道，“我把自己的团队看做一支橄榄球队。在为某一职位物色人选时，我会问自己：此人到岗后将会做什么？他担任四分卫还是中锋？我可不想让四分卫去当中锋或者中后卫！”
　　关于使命，还有最后一点要提醒：当岗位需要再聘新人时，不要翻出以前的使命陈述来用。在华盛顿特区，所有的环保团体都需要联络国会，此为一大核心工作。但是，行势变了，新的领导人出现后，国会的权力发生了转移。新的联络员越能接近国会新人，就越能深入了解情况，争取支持。因此，记分卡需要不断调整，而非一成不变。
　　亚瑟·洛克（Arthur Rock），英特尔公司的早期投资者，史上最成功的私募股权投资人之一，在谈及对英特尔公司创立初期的看法时，告诉我们他的想法：英特尔公司的招聘目标就是在合适的时间有合适的人在合适的岗位上。鲍勃·诺宜斯（Bob Noyce）是发明家、发起人，戈登·摩尔（Gordon Moore）是技术专家，安迪·葛洛夫（Andy Grove）是推动者。”
　　洛克不仅分析英特尔在不同发展阶段的不同需求，还不遗余力地物色最适合公司当时发展的领导者。这三任总裁不但才华横溢，还作出了自己独有的贡献。结果最能说明问题：英特尔接连任用“专家”，使公司的股票市值远超1 000亿美元，并在全球半导体领域占据大半壁江山。我们希望你也能做到。
　　成果：任务必达
　　成果，记分卡的第二部分，描述了一个人在岗位上必须干出什么。多数岗位需要诞生3～8项成果，可按其重要性排序。再回头看看记分卡样本。留心第一项成果是怎么写的：“截至第三年末，将收入从2 500万美元提升到5 000万美元（年增长25%）。”销售副总裁要么能做到，要么做不到。A级选手能够做到，B级和C级选手则做不到。成果一目了然，正因如此，它们从一开始就能吓退某些候选人。
　　没人想失败，若预先知道成功机会渺茫，就不会换公司、换工作城市甚至是国家。制定合理的高标准成果，你就会吓跑B级和C级选手，同时引来A级选手。他们的技能使他们能胜任艰巨挑战，创下辉煌业绩。人们常用的工作描述没什么用，因为它们写的全是工作活动，或者人员入职后将要做的事情（给客户打电话，推销等）。记分卡则不然，因为它聚焦于成果，或者说一个人必须搞定的事情（比如，截至第三年末，将收入从2 500万美元提升到5 000万美元）。你能看出二者的区别吗？
　　销售工作的成果特别清楚，因为直接了当地给业务员定死数字目标。你能够卖到或者卖不到。然而，并非所有的工作都能如此清晰地量化成果。这时，要尽量将成果定得客观、可量化。比如说，市场经理的成果可能是：“入职后180天内，策划并发起一场新的营销活动。”社区外联员的成果是：“扩大宣传，让不同身份的居民都来参加社区论坛。”你可以轻松地看到新市场经理有无按时发起活动，也可以数清有多少人去参加社区聚会。考量营销活动和宣传活动要更难，但是多年来我们的客户积累了诸多标准，包括顾客反馈、准时提交计划、符不符合预算等。
　　有意思的是，有了这些明确的规定，新官一上任就能大施拳脚。他们知道别人将从哪方面评估自己，也知道公司和老板最看重什么。他们无须猜测怎样才能干好，也无须犹豫该从哪方面出击，因为行动策略已经摆在面前。这不是限制人，而是给人发挥的空间。
　　能力：确保胜任
　　在记分卡上，能力排在前两个因素之后。使命清晰无误地定义了工作的实质，成果描述了必须完成的任务，能力则规定了你期望新人“如何做”以胜任工作，创造成果。
　　什么能力最为重要呢？为广泛地征询答案，我们邀请芝加哥大学的同事分析我们的数据库，找出何种能力对于CEO的成功至为关键。我们还采访了许多企业CEO及其他领导人，请他们分享自己心目中对员工来说最重要的能力。然后，我们将答案汇总。下面就是我们征询到的结果（按其重要性排序）：
　　……

前 言 找对人比做对事更重要
第1 章 你是否饱受聘错人的痛苦折磨？
聘错人的成本到底有多大？
十大错误招聘术
聘用A 级选手的价值有多大？
A 级招聘法四大步骤
从今天起，远离聘错人之痛的折磨吧
第2 章 记分卡：岗位规划图
使命：工作的实质
成果：任务必达
能力：确保胜任
文化适应性：融入公司
把战略目标分解成成果
第3 章 物色：在职位空缺前就瞄准新人
临时抱佛脚，最多聘到B 级人才
通过熟人推荐编织人才网络
每个员工都可成为人才"星探"
请各行业精英做你的兼职招聘代表
找到深入了解你的招聘需求的猎头
与招聘调研机构合作
利用人际网络物色A 级人才的小技巧
管理你的物色系统
第4 章 选拔：四重关卡、层层过滤
筛选面试：剔除不合格者
升级面试： 摸清候选者的职业经历
专项面试：考察应聘者成果、能力和文化适应性
咨询证明人：检验信息真伪
决定：你到底该聘谁？
第5 章 说服："成交"的五大法宝
用"适合"说服
用"家庭"说服
用"自由"说服
用"财富"说服
用"乐趣"说服
说服的5 个波段
将说服进行到底
第6 章 在公司内部运用A 级招聘法
别戴有色眼镜
组建A 级团队
为A 级选手营造"支持性"文化
培养、提拔和选择继任者
为了留住A 级人才，请解雇C 级员工
请关注"人"，别盯着"事"
第7 章 运用A 级招聘法招聘你的下一位CEO
什么样的CEO 最能为你赚钱？
A 级招聘法招聘CEO 步骤
误聘成本计算表
管理层胜任力列表
更多信息
行业领军者档案
致 谢
作者简介
译后记 找到"在其位而善谋其政"的人