第1章 复杂是利润的天敌
四面出击不如坚守强势业务
对利润的渴求驱使着很多企业大肆扩张：进军新市场、开发新产品、增设分公司、争夺新客户，每项决策都理由充分，势在必行，但实际上往往是盲目膨胀，失去了原有的核心业务，结果自然让人失望。这类扩张超出企业的承受范围，带来的麻烦远高于收益，而且无谓增长的业务量必然招致各种难题。最后，这些企业在扩张道路上迂回多年、磨砺几重之后，只能放弃努力，回到起点，重新经营过去最擅长的业务。很多企业管理者对我们坦言：“当时确实认为扩张是不错的选择，不过现在很后悔当初没有更谨慎些。”
以思科公司为例。作为一家网络解决方案供应商，思科非常成功，但它也曾企图征服消费类电子产品市场。到2000年，互联网泡沫破裂，思科因此举步维艰。在此紧要关头，约翰·钱伯斯（John Chambers），这位能力广受赞誉的CEO亲自出马，终于带领公司突破重围，公司得以强势复苏。2007年，面对不断提高营业收入的压力，钱伯斯及其管理团队只好展开新的扩张行动。在当时，新技术的关注度非常高，用户市场也如雨后春笋飞速膨胀，“科技消费化”的大趋势向各大科技公司发出召唤。前景如此光明，思科选择在这时进入消费类产品市场似乎很合理。2010年，为期一周的Cisco Live大会在美国拉斯韦加斯召开，钱伯斯向众多参会嘉宾自豪地宣布：2009年，思科推出了新产品400种，新增核心项目超过30个。
正是在2009年，思科收购了Pure Digital公司，Pure Digital的核心产品是当时非常流行的彩色便携式Flip摄像机。此举或许最能代表思科在经营模式上的转变。自1984年建立以来，思科一直专注于企业市场，但25年之后，思科用5.9亿美金买下了Flip摄像机业务，正式进入消费类电子产品市场。这有什么不好呢？以苹果公司的卓越表现为榜样，全球的科技公司都对消费类电子产品市场虎视眈眈，他们认为自己的产品也能像iPod和iPhone一样，令消费者爱不释手。正如钱伯斯所说，如果思科仍然只是一个科技领域的“水管工”，它怎么可能有所作为呢？
然而两年之后，思科就关闭了Flip摄像机业务。尽管这款摄像机的销量仍然不错，但相对其他业务来说利润太低，而且在与智能手机的市场竞争中，视频摄像机的前景并不乐观。钱伯斯指出，关闭Flip摄像机业务只是思科聚焦计划的一部分，接下来思科将把分散的精力集中到其核心业务（即互联网）上。
对思科这样的行业巨头来说，Flip摄像机只是一个微小的业务单元，但Flip的失败也只是思科困境的冰山一角。从2009年3月19日宣布收购Pure Digital公司到2011年4月12日关闭Flip摄像机业务，在这两年内，思科的利润率和净收入双双下滑，不仅原有核心业务的市场不断流失，诸如高端视频会议系统、能量消耗监控设备以及消费类电子产品等新开发业务的市场争夺也以失败告终。2011年2月，市场研究机构美国扬基集团（Yankee Group）高级副总裁宙斯·克拉瓦（Zeus Kerravala）在接受科技杂志《网络世界》（NetworkWorld）采访时说：“他们为什么不坚持做自己擅长的业务？为什么不试着减少目标市场数量，比如只发展10个，而不是30个那么多？”
2010年4月～2011年4月，思科的股票价格下跌30%，而同期纳斯达克指数却上涨了15%。至此，钱伯斯意识到公司已陷入困境。2011年4月，他宣布思科将会重新定位其主营业务和产品。钱伯斯提出的精简战略十分明确：思科要把业务缩减到５个重要领域：核心路由、交换和服务(思科的核心业务)，协作，数据中心虚拟化和云计算，视频，业务转型的架构。他还宣布思科将精简之前臃肿的组织结构，因为这样的组织结构抑制了员工的工作热情，直接影响了他们的工作效率。尝到盲目扩张带来的恶果之后，思科终于意识到聚焦重点才能实现企业发展。
思科公司的经验告诉我们，盲目的业务扩张看似合理，实际往往并非如此。思科公司高级副总裁卡洛斯·多明戈斯（Carlos Dominguez）在一次访谈中说道：“大公司的人都不笨，思科的高层管理者更是非常聪明，他们有热情、有抱负，竭力为消费者和股东争取最大利益。思科的每一项进军衍生产品市场的举动都非常合理，但在开发新产品、拓展新业务或吸纳新公司时免不了遇到难题，在解决这些难题的过程中，不知不觉地，公司的组织结构就变得臃肿复杂。等我们意识到这一点时，就要进行严谨分析，思考哪些业务造成了今天的困境，哪些业务是我们擅长的，哪些业务至关重要。拟出清单之后，再层层过滤，直到找出企业必须做而且能做好的业务。这项筛选工作思科已经完成了。”
序言：营收5年翻5倍：奥利奥的海外掘金术
引言：如何建立可持续增长的盈利模式
第1章：复杂是利润的天敌
四面出击不如坚守强势业务
最聪明的管理者如何拒绝扩张诱惑
控制试错成本，冲破利润陷阱
自我诊断：复杂性的4个维度
第2章：少即是多，保持精简
聚焦重点的内涵分析
有所不为：将非目标顾客拒之门外
5根手指原则：剥出最具价值的核心业务
多元化企业的专精之道
戴着“镣铐”创新：传承企业历史
第3章：启动超额价值链
步骤1 发掘利润增长点
发掘利润增长点的7个渠道
差异化经营：从顾客痛点入手
如何捕捉发展拐点：系统的制度化VS天才的灵感
电梯法则，让创新研讨会更高效
第4章：“聚合”思维，选择最佳发展方式
步骤2 制订战略：锁定核心业务
8个“透镜”量化所有发展机会
向银行家求助：哪种薯片会大卖？
筛选最赚钱业务：3M标准
第5章：情绪兴奋剂，唤醒员工目标意识
步骤3 拟定战略口号
列举型口号：卡夫食品的“5-10-10”战略
共鸣型口号：“立顿旋风”席卷世界
情感型口号：恒天然集团的“美好生活”
目标型口号：让营业收入4年内增长5倍
解释型口号：麦当劳公开的“秘密武器”
星巴克：强化品牌与消费者的接触点
第6章：严守领航法则，下移决策权
步骤4 释放人才潜力
让变革家与执行者同行
顶住压力，重组资源
签署“空白支票”，收获意想不到的成果
5步骤降低博弈风险
“收买”卡夫果珍消费者，500亿美元够不够？
因地制宜，把巧克力放冷藏柜里卖
调整资源配比，打捞沉没成本
大型项目离不开大家庭氛围
第7章：扁平化管理，成功取决于90%的执行
步骤5 精简架构和执行流程
永远做最优先级工作
汇报文件不能超过1页
你是领导者还是引导者？
何时汇报工作：以《华尔街日报》为准
果珍高层的决议：让内行指导内行
第8章：增加营业收入是一切的重心
步骤6 集结力量，团结协作
如何机构重组：微软式颠覆与IBM式嫁接
组建核心项目特战队
当虚拟社交网络实体化
第9章： 理性与感性并重
步骤7 多渠道推进战略
“后视镜”指标与“前风挡玻璃”指标间的平衡
压垮企业的最后一根稻草：过度评估
第10章 避免制造更大的烂摊子
阻碍企业发展的五种陷阱
英特尔2亿美元的失误
不要丢掉80%的非重点：无限延长“长尾”
第11章 第八步：坚守企业家精神
建立螺旋上升的盈利模式
利润自我增长的两个标准
“从奶牛到消费者”的价值链分析
结语：在大胆扩张与谨慎执行中，创造超额价值
附录一 从濒临退市到饼干之王：百年奥利奥扭出中国味
附录二 载浮载沉 卡夫食品复盘印度市场
附录三 逆袭：“立顿旋风”如何称霸茶源地
附录四 麦当劳式繁荣：重置行业标准
在本作品中，作者莫汉比尔·索尼和桑杰·科斯拉向传统的商业模式提出了质疑，讲述了他们关于如何持续获得超额收益的惊人观点和许多令人信服的案例。我相信本书将推动商界对现行经营策略进行一场全面的反思。
——菲利普·科特勒
桑杰·科斯拉与莫汉比尔·索尼用真诚的关注、对领导力领域的研究热忱和难以置信的洞察力写就了本书，他们在书中深入探讨了企业发展这个复杂的命题。所有想带领自己的企业朝着目标成功挺进的管理者都应该读一读这部作品。
——现代营销学之父、西北大学凯洛格管理学院终身教授
马歇尔·古德史密斯
全球畅销书《魔劲》与《管理中的魔鬼细节》作者
两位作者在书中充分展现了自身的学术严谨性和丰富的实战经验。本书重点明确、结构清晰、语言简洁。他们认为不完全正确总好过完全错误，主张大胆行动、快速执行、全力前进。这是一本少有的杰作，相信读者不仅能从本书中获取不少企业运营管理经验证和实用的方法，甚至会读得心潮澎湃振奋不已。
——苏铭天
世界传播集团WPP集团CEO
有不少人认为实现收入增长的途径是开拓新市场、进入新领域，这本书是对此论点的有力反驳。
——保罗·波尔曼
宝洁公司前副董事、吉列公司前董事长兼CEO
这是一本杰作，同时也是一张明确的、可操作的企业发展线路图，它将有效帮助领导者建立持续盈利的增长模式。
——联合利华CEO
詹姆斯·M.基尔茨
《卡夫模式》是一本出色的作品！它提供了一张极具操作性的路线指南，帮助读者更加顺利地执行项目、实现利润增长。任何国家任何行业的管理层都应该认真读一读这本书。
——阿迪·戈德瑞
印度著名跨国家族企业戈德瑞集团董事长
本书相当于为读者描绘了一张实现营收增长的蓝图，更重要的是，它能有效促使企业实现由内而外的转变，最终获得持续的投资回报。
——托尼·维蒙
卡夫食品集团执行总裁
如果你正在寻找实用的建议，深入的话题以及精致简单的观点，那就读一读这本书吧。在经历了多年商业实战并多次成功完成企业扩张之后，作者桑杰·科斯拉与莫汉比尔·索尼总结出了他们独特的商业智慧。他们为读者们提供了一份真正具有实操性的行动指南。
——夏兰泽
奥美国际集团董事长兼CEO