第三章 做好85%的会议体系：“会议金字塔”和“会议地图”
“笃笃笃”，敲门进来的是李标经理，手里还有一摞厚厚的细分市场统计分析报表。欧阳想起上次牵头逃会的就是他，于是打趣说：“最近还用‘定时闪’吗？”
李标经理把报表放在欧阳那张棕色的办公桌上，不好意思地推推鼻梁上的眼睛说：“嘿嘿，不闪了，早改成‘感情秘书’了。”
“哦，这又是什么新花样？”
“没有新花样，就是把‘定时闪’改做别的用途了。碰到老婆、老爸的生日什么的，我担心自己忘了，就提前把祝福的话写好，然后到时候就通过定时闪自动给他们拨打电话了。对了，上次我参加我们的客户联谊会，碰到一个多年未见老同学，后来就约了他单独聊，我怕他事多忙忘了，也用了这个‘定时闪’提醒他呢。”
欧阳笑着说：“你啊，就是主意多。这么说，我们学习开会有效果了？”
“当然有效果，我们参考了其他企业的好办法，也提炼了自己的会议原则，还张贴在会议室里做成标语（如图3-1所示）。现在再开会，大家也都有一套共同的注意事项了，这也是开会有了共同语言吗，”李标说到这里，话锋一转，“不过……”
图3-1 公司提炼的会议原则
欧阳感觉到他话中有话却迟疑在那里，想了想，就示意他到办公室一角处圆桌的椅子那里坐下，自己也走到圆桌那里挨着坐下，欧阳想，这样比起在大办公桌那里的里外对坐，气氛总归是轻松随意一些。
“想说什么就直说啊，我的性格你是知道的。”
李标见状，直言道：“要我说啊，现在都是小改进，大问题还没解决呢。我们的大问题，是老总龙头一乱摆，下属龙尾跑断腿啊，当然我说的不是哪个具体的老总，是各级经理、各级老总。哪怕我们一个部门开会的本事提高了，但老总一有新主意，副总就要执行就要布置工作，副总布置的时候往往也要加上自己的主意和理解，这样到了欧阳你这总监一级。你又是一个追求完美的人，工作布置又细致一些，到我们就又是工作加码了，还没完呢，我们这级经理下面还有不只一级下属呢，所以各级老总的会议一变动、一改期、一调整，基层的人啊，就脚后跟打屁股，还是无头苍蝇到处有忙不完的会啊。”
欧阳想起总经理吴总的一个比喻，“工作就是要紧踩脚后跟”，意思是说，各级经理要紧密督促自己的下属落实工作，怪不得李标他们上次开玩笑说“一个月要被踩坏好几双鞋子”。
“你的意思是说，各级经理、各个部门都牵头开会，整个会议体系还是乱糟糟的？由于整体没有规划过，所以这里牵一发，那里就动全身，而我们是到处牵一发动全身？”
李标听出了欧阳的理解和认同，点头称是：“是啊，我们公司还流行一段顺口溜呢。
老总忙，忙副总应该忙的事情，
副总忙，忙总监应该忙的事情，
总监忙，忙经理应该忙的事情，
经理忙，忙骨干应该忙的事情，
骨干忙，忙一线应该忙的事情，
基层一线也忙，天天忙着开会、汇报，还忙着思考总经理应该思考的问题，
我们企业到底要怎么发展才能不忙？”
欧阳不由笑出来，他想起最新一期公司内刊上的一幅漫画，如图3-2所示。
图3-2 基层人员忙的快“钉”不住了
当时，自己看完这幅漫画一笑就过去了，谁知道李标今天又扯到这个话题上来。
“欧阳，你光笑不行啊，总经理挺重视你的，你是不是找个机会也给他建议建议。虽然说市场变，我们就要跟着变，可梳理清晰一些总是好事啊，是不是把我们这么多的会、这么多人的忙，也盘点盘点？“
“盘点”这个词印在了欧阳的脑海中，他曾经在仓储和物流部门做过，对于实物的一件件盘点，是再也熟悉不过了。他上次曾听管理咨询顾问跟他谈到“85%的问题是体系设计的问题”，还提到“管理的盘点、会议的盘点、制度的盘点、决策项的盘点、流程的盘点”，这些词的内涵经李标这么一触发，开始在他脑海中激荡起来、扩展开来、萦绕起来。
李标看欧阳陷入了思考，就开始道别向门外走去，临关门时还没忘探头说一句：“欧阳，我还等着你给我报销踩坏的鞋子钱呢。”
1. 什么是会议金字塔：划分会议级别
一、理清种类繁杂、主题纷杂的会议
欧阳终于开始从“扫一屋”到认真思考“扫天下”了。的确，一旦看企业的全局，各种会议的确是种类繁多、主题纷杂。在一家如图3-3所示的企业组织结构之中，可能要开跨产业、跨地域的会，而且会议的主题可能如图3-4所示，至少有三个维度。
图3-3 某企业的组织结构
图3-4 企业管理立方体
◆不同的管理层次要开会。从总部到大区、到分公司、到办事处，等等；
◆不同的职能部门要开会。有产供销这些的经营部门，也有信息部、质量部、财务部这样的支撑部门。
◆不同的管理要素要开会。从宏观战略会到流程沟通会、到组织架构会、绩效评议会、到IT方面的各种需求分析会、解决方案讨论会、上线准备会、并行期间纠错会、关键用户交流会，等等。
既然是看企业整体，那么我们抓大放小看全局，用图3-5把一家以营销为龙头的现代企业的经营分析体系从整体上展示出来。从图中可见，一级级的会议、一级级的流程，将企业的战略及目标具体化，并进一步融入日常的运作中。
图3-5 以营销为龙头的某企业经营分析体系
图3-4和图3-5告诉我们，企业管理是一系列有规律的活动，战略、组织、流程、绩效、IT、研发、生产、物流 、销售……
很多领域的议题，年年月月都会重复思考，那么，能不能形成一个有规律的会议体系？即年初就明确全年的会议时间、待决定的议题、决策人和参考人的角色。哪怕会议要变更，也是在一个达成共识的框架下，来增减新的议题，从而减少出现以下情形：
◆刚从外地回来，立刻被会议包围起来，从早上到晚上要参加4~5个会议。
◆公司里重要事情都需要领导决策。奇怪的是，重要的事情往往会出现时间冲突，负责安排总裁会议的同事往往不知所措，只好见缝插针。在一个高层参与人数较多的会议，塞进去很多议题。 结果一会儿讨论战略、长远发展的事，一会儿讨论物流、销售额等迫在眉睫的事。高层领导在几种事情上轮番讨论，思维来回切换，会议决策效率并不是很高。
◆经理天天在开会，几乎没有时间用来思考和行动。包括自己牵头的会议、只需要出席的会议、战略会议、经营管理会议……经理觉得自己分身乏术。
◆会议已经很多了，但是临时的会议很多，管理无序。
现在，我们再来好好思考一个根本的问题，什么是会议？
是几个人碰头说话吗？当然不是。
会议的背后，其实：
◆ 是决策项。
◆ 是各级计划的PDCA循环。
◆ 是“从行动到决策，从决策再到行动”。
表3-1给出了某项具体的业务决策和会议的对应关系：
表3-1某项具体的业务决策和会议的对应关系
二、会议的分类
既然企业会议产生的根源是经营管理活动本身，所以必须从经营管理活动进行分类，差异化地管理。我们说，因为经营管理活动的决策规律不同，会引发不同的管理会议。
（一）时间触发的管理决策引发的周期性会议
这些会议是周期性召开，比如月度、季度、年度管理例会，半年一次的绩效考核、职级晋升、高管人事变革等会议。这类会议有固定的议题，结合当时的最新情况，会增补少数几个议题。
（二）流程触发的管理决策引发的里程碑式会议
这些会议是按照某一类管理流程展开的，比如一系列的战略管理会议，最终目的是明确公司的战略。这当中有若干要回答的问题，比如，在哪里竞争、如何竞争、年度目标、费用预算……
哪些议题先定，哪些议题后定，这决定了相应的会议主题安排。业务战略和策略朝业务领域推进一步，财务目标和预算要细化一层，这决定了各部门的工作要配合好。
流程触发型会议，还有新产品开发、业务流程优化的咨询项目等，这类会议受企业运作特点的影响比较深。
例如，在服装行业的产品季，策划、设计、选图、开发选样和订货会前准备会等，每个阶段的节点标志就是审批会、协调会。
在房地产行业，每一个楼盘都是按照项目开展的。日本房地产企业东京建物株式会社60个人能做40个楼盘，而同类型的中国优秀企业水平是300个人做10个楼盘。东京建物株式会社把每个楼盘做一个项目，标准化地开8个会，会议的产出、与会人和议程非常明确，到哪个阶段，相关的决策都要全部按时完成。
（三）事件触发的管理决策引发的临时会议
这类会议是临时安排的，比如危机事件下的紧急会议、避免高管辞职引发动荡而开的会等。这类会议没有固定的议题，根据临时事件的重要性和紧急程度，邀请相关人员参加。可以想象，这类事件不宜多，否则会扰乱人们正常的工作步骤、优先顺序。
根据上述分类，如果把临时突发的会议分别纳入各类决策中，比如宏观的战略决策、中观的经营决策和微观的操作决策，再把流程触发的会议区分为战略流程触发的战略类会议和企业具体运营流程触发的运营类会议。
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