赵智平，毕业于中国台湾圣约翰科技大学机械工程科系，通过了品质学会CQT品管技术师考试，参加过中国生产力中心（CPC）第二届TQA顾问师班，著有《精益TOC实务指南》、《抢单的路上――用TOC领跑TLS》。现任深圳市南山区赵智平管理咨询工作室，品质、生产与流程绩效管理顾问师，致力于TOCLSS（TLS）的应用与发展。

对现行产品的抢单战略是什么？所处行业的运营模式带给客户的困扰是什么？如果能从中识别客户的困扰并在运营与客户关系战略中提供竞争对手法或不能提供的价值，是否能帮助抢单？本书介绍如何以TOCLSS――用TOC领跑精益与六西格玛（非平准化精益生产套路）――“彻底消除浪费，以最小缓冲成本，根据系统（库存、负荷）状态投料，限制在制品，由客户拉动价值，畅流价值流，交付价值”，在抢单的路上达到增加营收与获利的财务目标！

　　《在抢单路上：用TOC领跑TLS》：
　　但是，应忍住，避免同步，要正确地应用缓冲管理（参见步骤3的缓冲管理），不对系统进行干预，避免浪费不必要的时间与精力重新排程，增加管理系统的复杂度与难度。对缓冲管理而言，“重新排程是一种浪费”
　　为何DBR对瓶颈与非瓶颈有不同的派工理念7因为DBR对瓶颈和非瓶颈的管理重点是不同的，瓶颈强调“资源绩效”，追求资源的稼动：
　　·充分利用瓶颈追求最大的产出。
　　·不可以有丝毫的浪费。
　　·发挥更大的价值。
　　·节省瓶颈时间一小时，可使生产系统增加一小时产出。
　　·瓶颈后（含）1％的报废率，使生产系统损失1％的产出。
　　·只有在瓶颈才适合追求百分之百的效率或稼动率。
　　非瓶颈强调“订单绩效”，追求速度及准交绩效：
　　·配合瓶颈的需求，以最快的速度完成工作。
　　·在非瓶颈上节省～小时是空幻的，只会增加一小时的闲置时问。
　　·专注于提升高品质的产出。
　　·缩短生产提前期与促进准时交付。
　　·裁减非瓶颈多余的员工降低成本与产能，可能会失去必要的弹性。
　　瓶颈不可以有丝毫的浪费，如等待、搬运、动作、过度加工、生产过量和制造有缺陷产品。应该花时问与精力妥善照料4MIE（人、材、料、法、环），避免造成瓶颈停工待料。另外，为了避免不良品进入瓶颈工序——浪费瓶颈产能，可在瓶颈工序前设置检验站，如图3—21所示，确保只有合格的产品才能进入瓶颈工序加工。
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第1章用有效产出会计做决策 1
制约理论与可行愿景 2
持续改进过程 3
成本观与产出观的冲突 5
平衡产能可能是赔钱的投资 9
有效产出会计 12
运用缓冲管理减少波动、降低成本 30
本章结语 31
第2章订单资源规划 34
善用缓冲吸收波动 34
订单审查的目的及重要性 36
本章结语 51
第3章TOC的生产管理解决方案 53
DBR生产管理体系在短时间内改进绩效 53
构建DBR生产管理系统 58
S-DBR 94
本章结语 98

第4章TOC的供应链解决方案 100
储备库存的冲突 101
TOCR管理模型 101
补货的缓冲管理 110
面向库存制造的解决方案――面向补货制造 116
产能负荷与补货优先序 123
分销系统 128
本章结语 135
第5章TOC生产管理体系在不同制造业的应用案例 137
单面PCB印刷电路板厂的应用案例 137
注塑厂带成品组装线的应用案例 143
机加工厂的应用案例 150
第6章精益思想与TOCLSS 158
定义价值 161
识别价值流 163
畅流 166
拉动 172
尽善尽美 179
TOCLSS 181
本章结语 184
第7章思考过程与管理冲突 185
实体制约与逻辑制约 185
冲突图与管理冲突 187
本章结语 228
第8章以TOC方式经营管理你的公司 229
以TOC方式管理战略 234
以TOC方式管理“会计”与“管理会计” 236
以TOC方式管理市场 237
以TOC方式管理销售 239
以TOC方式管理运营 240
以TOC方式管理项目 241
以TOC方式管理分销/供应链 247
以TOC方式管理员工 248
本章结语 249
参考文献 252