1.星巴克CEO现身说法，岩田松雄在日本星巴克等三家公司成功经营思想的完整呈现，是一本超实用的经营教科书。
2.以简单而生动的案例，加入了作者本人的心得和具体的经营技巧，是一本任何行业都适用的经营本质！
作者岩田松雄，原日本星巴克咖啡董事长兼最高经营负责人。1958年出生。大阪大学经济学部毕业后，1982年进入日产汽车公司。曾担任生产车间、销售以及财务等方面的工作，具有多方面的丰富工作经验。2000年出任阿特拉斯游戏制作公司董事长，并使这家连续3期出现赤字的公司再生。2005年，作为the-body-shop的董事长，4年间使公司销售额倍增。2009年就任日本星巴克咖啡CEO（首席执行官）后，实施了与ANA航空公司合作、推出新商品、WIFI覆盖店铺以及商品价格改定等一系列的改革措施，使公司业绩得到提升。
作者先后担任过三家公司社长，使各家公司业绩呈现V字提升，本书以作者在日本星巴克等三家公司经营的实践经验，讲述了企业经营的本质和哲学，以简单而生动的案例，加入了作者本人的心得和具体的经营技巧，是一本任何行业都适用的经营本质！是一位创造了最高销售额的职业经营者带来的“超实用”的经营教科书。
中小企业、大企业，任何行业都适用的经营本质！
全体员工都是“经营者”的公司最强大
人事上不变的法则是“有疑不采用、有疑缓晋升”
经营者掌握实地“评价”的方法
减少库存，发现问题
“经营精英”领导下潜藏的巨大风险
Chapter1 公司为何而存在? 这是所有“经营者”一开始就应当考虑的问题
Chapter2 社长要掌握人事吗？这是经营中最重要的事
Chapter3 怎样掌握数据与实地工作？“预测力”是最大的武器
Chapter4 经营遇到障碍的原因究竟在哪？找出正确的“事实”
Chapter5 如何让员工干劲十足？“人”是能够发生巨大改变的
Chapter6 为什么不能减少成本上的浪费？总会潜藏着令你意外的盲点
Chapter7 这真是“良好的经营”吗？成为长期接受评价的经营者吧
怎样掌握数据与实地工作?
——“预测力”是最大的武器
“良将必须了解数字。它会帮助你修正根据多种多样的状况得出的想法。我的成功就在于我对数字的思考。”
——拿破仑•波拿巴
NO10与科长级以上的管理者们“一对一”面谈
咨询公司的工作经验大有助益
在我43岁第一次成为经营者时，我所经营的是业界极富名气的游戏制作公司阿特拉斯。在我历经总裁室长后，经创始会长的提拔，我担任了公司社长。在此之前，我虽然有作为董事的经验，但是我却没有经营经验。我深切地体会到，经营者的工作与其他工作有着天壤之别。
虽然在我后来任职the-body-shop、星巴克的经营者时依然有这样的想法，但我首先要做的是理解把握好企业的蓝图。此时对我大有助益的是我在外企咨询公司里获得的工作经验。
咨询公司的工作是把握客户企业的事业内容，而后筛选课题、架构并提出改善方案。这些通常都要在3个月的短暂时间内完成，而我则彻底掌握了接手这一工作的方法。
首先，我需要研读各种资料，然后在与公司内的十几位相关人员面谈后，进行行业分析、自我分析（SWOT:Strengths，Weaknesses，Opportunities，Threats）、基本方针、战略概要以及下一步的规划，制定程序。
不要多人会面，采用一对一面谈
虽然就职社长后，我会因拜访、交际而忙碌，但无论是在阿特拉斯，还是在the-body-shop，或是在星巴克，有几件事是我首先会去做的。其中之一就是与企业中的干部、中坚员工等进行一对一面谈。
实际上，要想知道一个企业正在做什么，最好的办法就是直接去请教其负责人。我那时会见了阿特拉斯的20多名部长级以上的干部。在the-body-shop时，我与30多位科长级以上的干部进行了面谈，在星巴克时，我也与科长、部长级以上的40多名干部进行了面谈。
在有限的时间里与干部进行会谈是非常辛苦的一件事，但它也能让你大有收获。而且，我只进行一对一的面谈。只有这样做，我才有可能会听到一些“秘闻”。如果采用多人会面的形式，那么大家可能会因同事在场而产生顾虑，因而无法畅所欲言。
人事部说难以调整日程安排，希望我能同时与几位干部面谈，但被我拒绝了。
有人会觉得将公司的干部全都集中在一起，然后将我自己的方针一次性传达出去的做法最好，但我却并没有那么做。因为我的目的不仅是要向他们传达我的方针，而且我还要从多方面收集第一手情报。
让属下了解我，熟悉现状，发掘人才
面谈时间是30分钟到1小时。大致有3个目的。
首先，要让属下了解我。他们是让公司得以运作的员工。因为我要和他们在一起工作，因此我有必要详细告诉他们，我是怎样的人、我有着怎样的经历以及我的思考方式与想法。我希望能够通过这种方式，让我们今后能够顺利地交流。虽然我要做几十次的自我介绍，但我却觉得无所谓。
然后我会让他们也做自我介绍。我会让他们说说自己是什么样的人、比较在意什么或是关注什么、家庭生活上是否有什么困难等。这些情报对于今后的沟通交流而言至关重要。
第二个目的是掌握各部门的“状况（Issue：问题）”。我会听他们说说事业部或是自身部署上有些怎样的情况，哪些方面有获得成长或进行改善的机会，目前公司有些什么问题，相关行业的现状如何，以及我公司的强项与弱点等。这是在通过面谈进行“SWOT分析”。这样我就能看到公司里共有的问题了。从而我也能了解到各部门对于问题的不同看法以及捕捉问题的不同方法。
而我的第三个目的就是发掘人才。我要观察哪些人可以信赖，哪些人今后会成为我公司的中流砥柱，或者哪些人与我公司的发展方向矛盾。
将来源于多方面的情报集合在一起后，我就能看到很多东西。有人会提出建设性意见，有人会批评其他部门。我会通过这些情报逐渐了解到哪些部门，或者哪些人之间的关系好坏，而且也能大致掌握公司内的人际关系情况。同时也能发现公司内颇受敬重的人。
另外，通常在组织中，一个人的职务与能力未必完全相符。有些人虽然年轻却能提出意见，而有些老资历的人却提不出意见。要想发现优秀的人才，面谈是非常重要的。
沟通机制化
很多问题都是由于沟通不足引起的。有时一点点的误解或差错也会导致无可挽回的事态的发生或感情上的纠葛。
在星巴克任职时，我与干部们的“一对一会议（One on one meeting）”每周都会进行，我们已经完全将它日程化了。在整个公司中，我们已经形成了一种机制，那就是所有上司与部下都会每周进行一次一对一的沟通交流。
由此，员工们的交流变得密切了。由于各个下属之间做到了确实的沟通，因此公司才能够迅速收集到多种多样的正确信息。我觉得这也是一种优秀的企业文化。
经营者每周都要和干部进行一个多小时的一对一会议。将其定为雷打不动的定期工作安排后，它就能够消除员工之间的沟通不足问题，从而使公司的情报搜集力得以飞速提升。这是一个非常好的机制。
NO11兼任部门经理，把握公司的整体蓝图
数字讲述出的过去
出任社长后，我阅览了很多经营资料。比如，我会阅读过去几年的有价证券报告书（年报：Annual Report）。那时的the-body-shop还是未上市企业，因此我会研读总公司提出的事业计划书（Business Plan）。
年报中其实记载了各种各样的情报。特别是，当你按照时间顺序去研读其上的数字时，你就会弄清楚很多东西。你会知道公司的销售额、利润的变化以及现金的多少，商品库存量以及贷款情况等等。一旦你细心观察各种经营数值的变化、仔细去看补充说明，你就能清楚企业是否涉及了可疑的金融交易或是否债务缠身。
看了the-body-shop的事业计划书后，我发现当时公司的经营状况并不太好。那时的公司业绩停滞，成长止步不前。虽然公司略有盈余，但是那却是通过削减成本等方式勉强获得的利润，而且那时公司的离职率（Turnoverrate）也很高。
从计划书中就能看出造成这一局面出现的原因。当时公司的销售总额是60多亿日元。虽然其在过去几年中向总公司提交的资料上，每年都写着销售目标是100亿日元，但是却并没有拿出具体的实施方案。里面提出的开设分店计划以及人事录用计划等也都极为消极。很明显，这家公司并没有成长，而是在利用削减成本等方式坚守企业。他们的计划书中根本看不出意图成长的决心。
与此同时，我还阅读了一些有关该企业的公司历史、创业思想等方面的书籍，它们能使我感受到这家企业的DNA。了解了企业，才能理解企业的成长，这是极其重要的。
这家企业因何产生？创始人最初因何要创办它，并希望它用什么来影响社会？这之中凝结着创始人的想法与“使命”。
我阅读了the-body-shop创始人阿妮塔的著述，我也阅读了星巴克创始人霍华德•舒尔茨的著述。每当我成为经营者时，我就会大量地阅读与那家公司相关的书籍。如果你的公司内有社史，你最好能读一读。
在阿特拉斯任职时，我请外部咨询公司帮忙，将这家公司的历史全部进行了梳理。因为它会启发我如何去进行企业改革（在阿特拉斯时的启示就是“玩心”）。
不了解店铺就不能成为经营者
与阅读资料同样重要的是进行实地考察，了解实地情况。
首先去考察店铺，要从侧面对店铺进行一段时间的观察。要弄清楚这是一家怎样的店铺、它位于何处、到店的顾客类型等。并且还要尽量与店里的工作人员进行交流，问问他们“是否有什么困难”。
不论是在the-body-shop还是星巴克，我都会和打工者们一起参加入社研修。在研修中，我们会体验店铺中的一系列工作。比如，在the-body-shop，你要了解有关各种化妆品的知识以及化妆品的制作方法。在星巴克，你则要了解有关咖啡及其冲泡法，以及如何接待客人与打扫。在星巴克，打工者也要接受70个小时的职业教育。不了解店铺，经营者就无法开展工作。
如果你有志成为经营者，或者希望变成经营者，我强烈建议你先去实地展开工作。能让我们达成营业额、实现企业使命的是实地工作，而非总公司的管理部门。
通过店铺或一线工作了解“烟花绽放的瞬间”
我认为， 不清楚营业额实际上是如何产生的，你就无法进行经营。如果时间允许，我们要尽可能详细地了解公司的实地工作情况。这样我们就能根据实地情况制定出具体的经营战略。
我将在实际工作中实现使命的瞬间，或者产生附加价值的瞬间称之为“烟花绽放的瞬间”。它是商业中最为重要的瞬间。经营者是否能够恰到好处地发现到这一瞬间呢？如果不能，那么你就有可能会提出偏离重点的策略。
我认为，员工在柜台处将咖啡递给顾客的瞬间就是星巴克“烟花绽放的瞬间”。为了让这一瞬间变得耀眼夺目，那就要让全体员工们都将注意力集中在这一点上。
兼任部门经理后所能看到的
还有一件事能让你在了解公司后取得良好的成果，那就是兼任社长与部门经理。
在我偶然成为the-body-shop的社长后，销售部经理的职位就空了出来。于是，我就兼任了这个部门经理。
由于我会出席所有销售相关的会议，因此也开始参与商讨原本无需社长出面的议案。结果，我摸清了公司的实际销售状况。
在一定程度上掌握了销售状况后，我开始提拔部门内部值得信赖的人，使其成为代理部门经理并展开工作。也就是说，我临时把权力下放，并对此人进行考察。如果一切都没问题，那么我会在之后任命他为部门经理。
继销售经理之后，我还兼任了一段时间的市场部经理。同样，我依然出席所有的相关会议，获取市场相关的各部门的情报。如此一来，我对市场又有了更多的了解。之后我又兼任了管理部经理，这使我对各部门的工作都有了大致的了解。
社长本身就要统领所有业务。也就是说，社长必须审视所有业务。但一个人不一定会拥有所有部门的业务经验，我本身也是如此，而且也不见得就能了解所有业务。
因此，身兼数职才有了巨大的意义。因为我们可以通过兼职，加深对完全没有经验的业务的理解。而且，通过与平时没机会直接对话的年轻人一起工作，既能发现公司的实际工作情况，还能发现人才。
让笔记内容“可视化”
另外，为了加深对各部门的理解，我还制作了“经营笔记”。它不仅以整体经营为着眼点，还写出了每个部门都有哪些问题，并且对各个部门的进步情况进行逐一确认。
社长与部门主管有着不同的运动神经（作用）。社长要在销售、人事、系统等多方面进行发言。因此社长的工作范围是极其广泛的。
为此，让笔记内容可视化十分重要。因此，社长要始终把握整体蓝图。因为我平时总是被各种业务所扰，因此，我的经营笔记也变成了备忘录。有时我会重新翻开笔记，看看某个项目的进展是否顺利？或者发现给事业部留下的课题即将到期了，考虑是不是该去鞭策他们一下等等。人类是会遗忘的动物，养成记笔记时制作TO DO LIST（行动清单）的习惯对于经营者来说也是非常重要的。
NO12制定一个“让人吃惊”的大目标
目标中要有梦想
在我就任社长后的企业中，the-body-shop连续32个月达成了预算，并且店铺数也由107家变为175家，原本67亿日元的销售额也在4年中变为了140亿日元，公司的利润也增加了5倍；日本星巴克咖啡在两年间店铺数由833家变为881家，销售额由966亿日元一举成为史上最高的1 016亿日元，首次突破了1 000亿日元大关。
能够获得这些成果，其中有一个可称得上是“绝对没错”的重要因素，那就是远大的目标——名著《梦想公司》（日经BP出版中心）中所提到的“大胆的目标（BHAG<Big Hairy Audacious Goals>: 宏伟、大胆、冒险的目标）”。
作者詹姆斯•科林斯说“大胆的目标：BHAG能够激发人们的欲望。它会直指人心，并且打动心灵。具体来讲就是它会使人振奋，然后成为万众焦点。它能很快得到所有人的理解，并不需要冗长的说明”。
20世纪60年代，美国总统肯尼迪提出了令美国人民兴奋的明确目标——“在60年代结束前，人类要登陆月球，而后安全返回地球”。这就是一个BHAG的绝好证明。一旦有人提出打动人心的明确目标时，人们就会感到振奋，从而展开行动去“实现它”。
没人当真的数字
当the-body-shop的营业额还是67亿日元时，我制定了营业额达到150亿日元的大目标。此前这家公司也制定过营业额达到100亿日元的目标，但是他们却没有为此制定详细计划。
因此我首先制作了一个“中长期应该能够实现”的大方针。而且提出了一个有些让员工们吃惊的数字。只有这样才能让人们拥有梦想。而没有梦想就没有希望。相反，只要有梦想，企业就会充满阳光。
我“不想改善（Continuous Improvement），而是改革（Transformation）”。
提出将67亿日元的营业额提升至150亿日元，这个数字相当于以前的两倍，但我觉得实现它并不困难。
在我就任社长时，我首先向经营管理者们询问的就是“日本的the-body-shop究竟有多少成长性”。他们的回答是140亿日元。这是将日本展开的品牌销售作为单一品牌，并且销售额以100亿日元为基准，然后加入世界各国的市场占有率以及在日本开设分店的可能性之后得出的数字。于是我宣布“那就定为150亿日元吧！加上10亿日元鼓舞士气”。
我想当时公司里没有一个人把这件事当真。当然，这并不是马上就能实现的数字。同时，我认为公司的成长速度也非常重要，这一目标应该在3~5年内达成，于是决定用4年时间实现这一目标。
考虑到当时的经营状况的话，这的确是个相当大胆的目标。然而，我们却用4年时间使营业额大大超出了100亿日元，并且几乎实现了目标额。
雷曼冲击之后，营业额由966亿日元变为2 000亿日元
我就职星巴克时，公司的销售额已经达到了966亿日元。在与公司干部面谈时，我最后的问题就是“你觉得这个品牌的营业额能够达到多少”。我问那些干部：“加入星巴克后，我感觉它是一个非常优秀的品牌。虽然我没什么特别的依据，但是各个地区都还有开设分店的可能，所以它的营业额是不是可能会达到2 000亿日元呢？”
所有干部都回答我“能”！因此我定下了2 000亿日元这一巨大的目标。
2009年，在雷曼冲击后，公司的营业额持续下降。有人还曾经批评说“通货紧缩期的星巴克咖啡太贵了”。当时负责开设分店事宜的美国西雅图总公司对我说“就算你不工作也没关系，按照你的意愿去做吧”！
在那种情况下，公司里的有些董事的确很不看好这一目标。
但不管眼前的业绩有多糟糕，星巴克依然是超优良的企业。它没有实质性贷款，财务内容上也无可挑剔。公司会接到络绎不绝的分店开设申请，而且每天都会有几百张有关咨询分店情报的传真发过来。每个月我还能收到几封各地区百货商场的经理或是商店街的商店会长寄来的申请开设分店的信件。我感到社会上还有很多人在期待着星巴克来到他们身边。
星巴克还有很多在日本市场开设店铺的机会。而在经济不景气的时刻则正是合理投放成本、开设分店的良机，同时这也是获得人才的机会。2 000亿日元的巨大目标也有利于公司的稳步成长。
面对当前的经济环境，不要采用短期的暂时性策略，而是要冷静地看到长远的未来。这才是经营者要做的。
NO13结合企业文化对组织进行改造
充满“玩心”的公司还要穿西服、打领带？
在制定了远大目标后，我强烈意识到要将企业的使命与文化结合，逐渐对组织进行改造。这也是推进“思想”实施的阶段。
比如，当我刚成为阿特拉斯的社长时，为了明确公司的使命，我请咨询公司帮我梳理了这家企业的历史与创业理念。我还听到了其中一位创始人的象征性讲话。
那是刚刚创业的时候发生的事情。有次公司员工们开车去日光市郊游。有人想到了地方后打水仗，因此准备了喷水枪。可是大家却兴奋得等不及了，结果就在开往日光的汽车上，同事们探出身子，开始了水枪大战……
我那时想到这家公司的关键词就是“玩心”。正是有了这份感性，阿特拉斯才获得了顾客的支持。顾客所追求的正是这家公司有趣的构想。
然而，当我刚当上社长时，我感觉公司里的情景看起来很别扭，因为公司里的员工都是穿西服、打领带上班的。这样着装的原因很简单。这是一位来自严肃行业的干部对员工们提出的要求，但我却觉得这样很奇怪。
由于公司的原创人缺少在一般大企业任职的经验，因此常会出现过于听取外来人员的意见，或是采纳金融机构出身的人士建议，导致公司内部作风拘谨的情况。原创人并没有对外部引入的东西是否适合自己的公司做出判断，而是选择了“盲从”。
阿特拉斯就是如此。它本是家游戏公司，但是这家公司中却存在着很多与原创人主张的“玩心”不符的规章制度。
摘掉领带，在公司中奔走相告
我首先采取的手段是引入当时社会上已经逐渐大众化的“casual Friday（周五的便服工作日）”。
第一个casual Friday到来时，因为我要会见某位经营者，所以我穿了西装。结果当我到公司时才发现，没有一个员工穿便服来上班。于是我急忙摘掉领带，在公司中奔走相告“今天是便服工作日”！我听到公司里有人在说“真的实施了啊”！
第二周的那一天，大家都摘掉了领带，穿着便服来上班了。我记得那天恰巧人事科长与总务科长穿了两件完全一样的时下流行的POLO衫，两个人碰面后相视苦笑。
在推行便服出勤的同时，公司内的气氛也在逐渐改变。我还倡导了一件小事，那就是称呼某人时不再带出职务，而是称为“XX先生”。比如，我让大家不要叫我“岩田社长”，而是叫我“盐田先生”。
阿妮塔的思想去哪儿了……
the-body-shop的很多员工都是因为崇拜企业创始人阿妮塔才进入这家公司的。当然，他们期待的是能像阿妮塔般正直、正义，用温柔的目光注视社会且平易近人。
阿妮塔在她的书中开头部分这样写道：
当有人问我，驱动我人生向前的原动力是什么时，我总会回答是热情。我的强烈信念是，商业也可以使人快乐。因为那是用强烈的爱与善良的力量才能进行的事。对我来说，商业也要像人生一样快乐才行。我将一起工作的同事视为家人，我希望能够进入这个小型社会之中，并且去体味它所带来的意想不到的刺激感。我希望在the-body-shop工作的人们也能带着这份心情去工作。
然而，现实却并非如此。
总公司的干部在会议上大骂下属、营业部经理在向部下自豪地说“我把XX店的店长训哭了”！……我强烈地感到，这种异常的公司风气一定要尽快改变。
我重新认识了组织后，开始花时间进行人事调动。人事本身就是在传达信息。我录用的人与之前不同。为了实现使命，我必须要打造出能够实现这一使命的组织与人事结构。
目 录
前言／1
Chapter 1 公司为何而存在?
——所有经营者都要首先思考的问题
No.1 企业的存在是为了让社会变得更美好／3
No.2 企业要以“堂堂正正”取得最大利益为目标／10
No.3 经营者的作用是利用使命“谋生”／17
No.4 全体员工都是“经营者”的企业最强大／22
Chapter2 社长要掌握人事吗？
——经营中最重要的事
No.5 人事是最能体现经营的风向标／27
No.6 注重新人采用制度，它会在10年后改变你的公司／32
No.7 比起录用能人，更要录用“性格好的人”／38
No.8 人事上不变的法则是“有疑不采用、有疑缓晋升”／43
No.9 日本式的人事体系其实是“合理的”／48
Chapter3 怎样掌握数据与实地工作？
——“预测力”是最大的武器
No.10 与科长级以上的管理者们“一对一”面谈／55
No.11 兼任部门经理，把握公司的整体蓝图／60
No.12 制定一个“让人吃惊”的大目标／66
No.13 结合企业文化对组织进行改造／70
No.14 让职员们预测“期末数”／75
No.15 针对风险要有“三个预案”／79
No.16 观察三个月后再利用三个月着手进行／83
Chapter4 经营不顺利的原因何在？
——正确地看到“事实”
No.17 像重视计划一样重视“验证”／91
No.18 接受“不利的真相”／97
No.19 了解“市场中的陷阱”／102
No.20 重新看待毫无意义的制度与陈规／108
No.21 减少存货，发现问题／111
No.22 正式工、合同工、临时工，不能用“工作方式”区别对待／115
No.23 让缩小、均衡的想法转变为“成长志向”／121
No.24 经营首先靠“速度”！／126
No.25 创造出有利于“坏消息”向上传达的环境／131
Chapter5 如何让员工干劲十足？
——“人”会发生巨大的转变
No.26 反复不断地传达使命与思想／137
No.27 不要制定细则，要让员工思考／143
No.28 真正感受到“自己成长了”／148
No.29 经营者掌握实地“评价”的方法／151
Chapter6 为什么不能减少成本上的浪费？
——潜藏的意外盲点
No.30 不要被迫采购／159
No.31 带着“我是老板”的意识进行思考／165
No.32 人工费不是经费，而是“投资”／168
No.33 应该削减的成本，不该削减的成本／172
Chapter7 这真是“良好的经营”吗？
——成为长期获得好评的经营者
No.34 经营者的好评应该延续十年／179
No.35“经营精英”领导下潜藏的巨大风险／181
No.36 不要成长过快／185
No.37 不被解雇真是好事吗？／189
No.38 令你感觉舒畅的人未必会是好参谋／192
No.39 风险投资成功的关键是经营者的执着／196
No.40 最后审视个人综合能力／200
No.41 优秀的秘书会改变经营者的工作／204
尾声／207
